Часть 3: https://dzen.ru/a/Zvusk5jyTyggn5oO?share_to=link
С интересом наблюдаю я и за изменениями в отношении к Сервису как к партнеру у тех, кто сам занимается производством или оказанием услуг. Тот, кто стремится оптимизировать свой основной процесс передачей непроизводственных функций наемному Сервису, поступает логично, и поэтому получит желаемый результат.
Труд эффективен, когда выполнен профессионалами. А для того, чтобы быть профессионалом в любом деле, нужен опыт и постоянное совершенствование. Вы не сможете соревноваться в Скорости и Качестве выполнения несвойственных вашему бизнесу процессов с теми, для кого это основной вид деятельности. И Стоимость этих Скорости и Качества является не столь высокой в сравнении с потерями на распылении собственных сил в попытке сэкономить.
Особенно понимание этой Истины необходимо владельцам «Средств производства», потому что самое дорогое, что им придется оплачивать – это незапланированный простой. И, поверьте, лучше такому предпринимателю заняться поиском заказов для своего предприятия, чем создавать ресурс для выполнения второстепенного процесса.
Но как определить, когда экономически эффективнее наладить собственные сервисы внутренних потребителей, а когда пригласить внешний Сервис для решения вспомогательных задач?
Один мой коллега говорил: «Сервис управляется цифрами!». И это верно и применимо ко всему, что мы хотим сделать эффективным. Управлять Бизнесом – значит измерять не только его результат, но и составные части. И в этом современным предпринимателям помогают разнообразные средства оцифровки и анализа процессов.
Один такой инструмент я планирую предложить к внедрению в сервисных компаниях, но также он с успехом сможет быть применен и для оценки различных Сервисов внутреннего потребителя. Бизнес-экосистема КОПИОССТАР адаптируется под конкретную схему взаимодействия Клиент-Специалист и позволяет получить и проанализировать актуальные данные производительности при оказании услуги.
Главное, что необходимо оценивать – это производительность каждого процесса (объем выполняемого задания за единицу времени) и продуктивность каждого Исполнителя (соответствие вложений и отдачи). При этом совсем не обязательно, что при низкой продуктивности Работника, он плохо работает. Возможно, у производства нет необходимого объема задания для него, и это то, что Элияху Голдратт в своей книге «Цель» назвал избыточными производственными мощностями.
Например: Производительность процесса обслуживания оборудования – 2 станка в день, на производстве 20 станков. Одному наладчику работы на 2 недели. Еще две недели наладчик не востребован по своему основному профилю, но фонд оплаты труда этого специалиста соответствует рыночному и подразумевает полную загрузку в 4 недели в месяц. Значит его Продуктивность – 50%.
Это самая распространенная ситуация для вспомогательных процессов, когда наладчика станка, IT-специалиста или бухгалтера содержат на зарплате для работы, занимающей только часть его рабочего времени. Безусловно, в некоторых случаях это оправдано: если стоимость времени простоя оборудования выше суммы затрат на работника, способного этот простой устранить, предприниматель может принять решение иметь такую штатную единицу.
Но есть и иной выход: Аутсорсинг! Главная цель аутсорсинга — сократить расходы на избыточные производственные мощности, повысить эффективность и позволить компании концентрироваться на своих ключевых задачах. Я посвящу Аутсорсингу отдельную главу, а пока мы рассматриваем варианты путей развития Сервиса для внутреннего потребителя.
Если объем работ переданного на аутсорсинг процесса достигает «критической массы», может оказаться рациональным отказаться от услуг сторонней организации и заняться им самому:
Строитель, покупающий песок из карьера, понимает, что в стоимости продаваемого ему материала заложена и прибыль Поставщика. Если строительный бизнес растет, то, вероятно, наступит момент, когда Строитель задумается о экономической целесообразности приобретения Карьерного бизнеса. Скорее всего это произойдет, когда объемы закупки превысят стоимость карьера, карьерной техники, самосвалов и всего штата сотрудников. При этом, как было описано выше, избыточные мощности имеют низкую продуктивность, и хорошо бы сначала убедиться, что приобретаемый Актив не будет простаивать без работы.
Что, по-вашему, нужно сделать Строителю?
Ответ: «Купить карьер» будет отчасти верным, но нарушающим порядок действий, соответствующих эффективному процессу.
Правильный ответ: «Подготовиться к запуску нового бизнеса».
Предприниматель, решивший развить то, что раньше обеспечивало основной производственный процесс, в самостоятельный вид деятельности, должен в первую очередь осознать, что теперь это еще один его ОСНОВНОЙ БИЗНЕС. И работать этот бизнес должен автономно от другого, со своей структурой и экономикой. Только прибыль не будет уходить на сторону. Любое иное развитие событий, типа бесплатного песка для Строительного бизнеса, разрушат Карьерный бизнес. Допущу использование по совместительству недозагруженных ресурсов одного бизнеса в аналогичных процессах другого, например: IT-поддержка или бухгалтерия, но экономика при этом не должна переходить в режим «Какие деньги? Одно дело делаем!».
При этом, поскольку размеры парка техники увеличились, открываются новые возможности в области вывода еще одного вспомогательного процесса, и мысли о создании отдельного бизнеса по обслуживанию строительных и карьерных машин выходят на новый уровень.
Ответ на вопрос: «Что делать владельцу Строительного и Карьерного бизнесов?» теперь очевиден.
И вот рождается «Корпорация» — организация бизнеса, основанная на раздельной функции собственника и управления. Раздельное управление позволяет избежать «перетягивания одеяла» в сторону одного из бизнесов.
При этом не обязательно ждать нарастания объема работ для Бизнеса, который планируется вывести в самостоятельный вид деятельности. Диверсификация выделением вспомогательного процесса в самостоятельный бизнес может оказаться хорошей стратегией для бизнесмена. И Сервис основного Продукта как оказание услуг внешнему потребителю может создать надежный источник дохода при условии ведения этого бизнеса по правилам самостоятельного производства. «Мы можем не продать ни одного изделия, но будем обеспечивать себя доходами от Сервиса» - такой слоган написан в стратегии финского производителя кранового оборудования KONECRANES – «самой крупной из малоизвестных», как они себя называют, торгово-сервисных компаний в мире, в которой мне посчастливилось работать и изучать Сервис с большой буквы «С».
Шутка, в которой, как водится, только часть шутки:
Я в свое время выровнял на даче небольшую волейбольную площадку «за деньги соседей»: когда пятеро копателей объявили мне стоимость своей работы, я купил за эту сумму культиватор, вскопал участок, и теперь сдаю культиватор соседям в аренду. А себестоимость грядок под розы для супруги при этом сократилась до ужина с пивом после моего ударного труда.
Продолжение: https://dzen.ru/a/ZwTzRRT23Q0WiLHT?share_to=link
