Еще несколько лет назад чуть ли не на каждой профильной конференции спикеры рассказывали о том, что эра проведения комплексных ежегодных исследований вовлеченности прошла, и будущее за краткими, но регулярными пульс-опросами. Звучали идеи внедрения кратких еженедельных анкет.
На практике мы видим, что комплексные опросы остаются более популярным и распространенным инструментом. Артём Зацепин, руководитель направления корпоративных исследований AXES Management, рассказал, почему пульс-опросы не взлетели.
Пульс-опросы – это красивая мечта, которая сбывается у небольшого числа компаний.
Действительно, на протяжении нескольких лет на рынке активно развивалась тема о смерти комплексных исследований: сотрудники не хотят заполнять большие анкеты, а работодателям недостаточно получать обратную связь раз в год.
Нельзя сказать, что это не правда, но когда компании столкнулись с проведением пульсов, возникли другие, куда более весомые ограничивающие факторы.
Обратная связь уходит в стол
Как выглядит привычный цикл работы с вовлеченностью? Проводится комплексный опрос, разрабатываются планы по повышению вовлеченности, некоторое время они проходят стадию утверждения и после этого начинается активная работа.
Если же мы регулярно собираем обратную связь, то нам нужно также регулярно возвращаться с ответами на нее, оперативно реагировать и постоянно внедрять улучшения.
Это требует большого количества ресурсов и, желательно, отдельно выделенной команды. Не много компаний могут позволить себе выделить такие ресурсы. Как следствие, часто обратная связь из пульс-опросов ложится в стол, а на фоне этого усиливается недовольство сотрудников.
Бюджетирование против регулярных изменений
В большинстве организаций бюджет HR-подразделения утверждается на год вперед. При его утверждении заранее планируется, на что он будет потрачен.
Пульс-опросы же подразумевают регулярную корректировку планов и появление внеплановых затрат на реализацию изменений, о которых компания узнает «онлайн».
«Большой» опрос – залог системной работы
Когда мы часто опрашиваем сотрудников на разные темы, очень сложно в моменте собрать воедино картину всего, что происходит с персоналом. Сегодня мы узнали, что есть проблемы с прозрачностью карьерных перспектив, через 2 недели – что сотрудникам не нравятся корпоративы, еще через неделю – что плохо работает ДМС.
В итоге получается набор разрозненной информации и таких же разрозненных мероприятий.
Не получается приоритезировать задачи, решить, с чем работать в первую очередь. А как выбрать приоритетные темы для ближайшего пульса? А как отслеживать динамику изменений, если мы опрашиваем сотрудников на разные темы в разное время?
Из всего перечисленного может показаться, что я против пульс-опросов. Но это не так! Более того, мы активно проводим пульс-опросы для клиентов. Мы за их разумное использование.
Как оно может быть реализовано?
Имеет смысл начать с комплексного исследования вовлеченности, на основании результатов выделить ключевые приоритеты для работы в течение ближайшего года. Но, действительно, целый год без обратной связи для компаний, где динамично меняется ситуация, может быть слишком долгим сроком, поэтому в течение года вполне разумным может стать проведение одного или нескольких пульс-опросов.
Это позволит отследить динамику и оценить эффективность внедряемых изменений.
Как правило, в такие опросы мы включаем индекс вовлеченности и вопросы по темам, над которыми ведется работа в компании.
Также пульс-опросы можно использовать «под задачу». Например, если в компании внедряется новый проект, пульс-опрос может помочь понять, как сотрудники его воспринимают.
Можно провести опрос на этапе разработки проекта, чтобы снять ожидания, на этапе активного внедрения, чтобы понять, как этот процесс воспринимается и нужно ли в нем что-то скорректировать, и после внедрения, чтобы оценить восприятие итогового результата.
А вы проводили пульс-опросы? Делитесь опытом в комментариях!
Другие публикации на канале:
Прыжки в мешках: архаизм или рабочий инструмент?
Поднять удовлетворённость с 20% до 60% за год: разбираем кейс