В последние годы мир труда претерпел значительные изменения. Пандемия стала катализатором масштабного перехода к удаленной или гибридной занятости. Многие компании, вынужденные отправить сотрудников на "удаленку", обнаружили, что их бизнес вполне успешно функционирует и без традиционного офисного формата.
Ограничения периода пандемии ослабились или спали, а удаленный формат, тем не менее, продолжает сохранять актуальность. Некоторые люди даже ставят его в приоритет, сравнивая перспективы офисной жизни и работы из любой точки мира. Работники оценили преимущества удаленной работы - экономию времени на дорогу, больше гибкости в распределении рабочего времени, возможность лучше совмещать карьеру и личную жизнь. Удаленный формат стал не необходимостью, а привилегией, и теперь встает вопрос у работодателей – какой график работы предложить соискателям, чтобы обеспечить комфортные условия труда, но при этом не снизить эффективность работы компании.
В таких реалиях все больше организаций внедряют так называемый "гибридный" подход, сочетающий удаленную и офисную занятость. Это некий компромисс работодателя и работника – обеспечивать ему свободу в выборе рабочего места в определенные дни, но при этом сохранять за ним возможность и где-то даже обязанность появляться в офисе. Сотрудники могут чередовать работу из дома и в офисе, посещая рабочее пространство несколько раз в неделю. Казалось бы, такое решение посередине интересов работодателя и работника должно удовлетворять обе стороны. Но так ли это на самом деле?
С одной стороны, гибридный формат действительно предоставляет определенные преимущества. Компании могут сократить расходы на содержание офисов, а сотрудники получают больше гибкости и свободы в организации своего рабочего дня. Кроме того, периодические встречи в офисе позволяют поддерживать деловые связи, обмениваться идеями, повышать вовлеченность персонала.
Однако, с другой стороны, гибридная модель работы также несет в себе ряд трудностей и неудобств. Для многих работников возвращение в офис хотя бы на несколько дней в неделю становится серьезным испытанием. Им приходится вновь подстраиваться под офисный распорядок, тратить время и деньги на дорогу. Кроме того, удаленная работа требует высокой самоорганизации, которой не у всех хватает. Дома легче отвлекаться, сложнее соблюдать режим и поддерживать необходимую продуктивность. Особенно, если офисная работа привязана к определенным дням, например, первые три дня в неделю, то гибкость графика уже под вопросом – работнику принадлежит лишь половина недели для планирования своего рабочего времени в комфортном режиме.
Работодателю в свою очередь сложнее контролировать посещаемость сотрудника, отслеживать эффективность труда и вовлеченность персонала в удаленном формате и сложнее ориентироваться на его присутствие в офисе, когда поступают ситуативные задачи.
Также гибридный формат может отрицательно сказаться на корпоративной культуре. Разделение сотрудников на "офисных" и "удаленных" может привести к разобщенности коллектива, ущемлению карьерных возможностей "домашних" работников.
В конечном счете, можно ли считать гибридный подход оптимальным решением? Скорее, это вынужденный компромисс, отражающий стремление работодателей сохранить контроль над сотрудниками и одновременно предоставить им бóльшую свободу. Однако такой подход не всегда учитывает индивидуальные потребности работников и может создавать дополнительные сложности как для них, так и для организации в целом.
Как выбрать оптимальный график? Важно учитывать специфику деятельности компании, характер выполняемых задач, а также индивидуальные особенности и предпочтения сотрудников.
Так, для ряда профессий, требующих постоянного командного взаимодействия или тесной коммуникации с клиентами, удаленка может быть менее продуктивной. В таких случаях формат с преобладанием офисной занятости может оказаться более оптимальным решением.
В свою очередь, работники, чья деятельность в большей степени связана с индивидуальной работой за компьютером, могут демонстрировать более высокую эффективность при удаленном формате, поскольку нахождение в коллективе может стать для них причиной снижения эффективности. Разговоры, шум, отвлекающие факторы и, как следствие, низкая концентрация на задачах. Поэтому важно предоставить им возможность чаще работать из дома, сохранив при этом регулярные встречи в офисе. Либо, предоставить им возможность работать в офисе в уединенных локациях, если формат даже частичной удаленки не подходит работодателю.
Кроме того, залогом успешной реализации гибридной модели является четкая регламентация рабочих процессов, налаженные коммуникации и системы контроля. Менеджерам необходимо разработать прозрачные критерии оценки результативности труда, механизмы обратной связи и мотивации сотрудников как в офисе, так и на удаленке.
Не менее важно уделять внимание и психологическому комфорту персонала. Работодателям следует проявлять гибкость и учитывать индивидуальные потребности сотрудников, предоставляя им возможность адаптировать режим работы под свои задачи и предпочтения. Только в этом случае гибридный подход позволит избежать снижения вовлеченности и эффективности.
Вероятно, в будущем мы увидим дальнейшее развитие гибких моделей занятости, все больше ориентированных на баланс интересов всех участников трудовых отношений. Но пока что гибридный формат остается скорее промежуточным решением, чем оптимальным вариантом для всех. Более того, даже гибридный формат только начинает занимать устойчивые позиции, многие работодатели совершенно не готовы предоставлять альтернативные офисному формату варианты работы. Поэтому, единственный максимально верный способ обеспечить удобный график - выходить на открытый диалог и разработку механизмов оценки работы.