Привет! Это текстовая версия подкаста "Я У МАМЫ ФРАНЧАЙЗИ" о том, как устроен франшизный бизнес. Этот сезон про съедобные франшизы, все те, в которых есть еда.
А если читать лень, нас можно слушать. И подписываться на наш ТГ канал, чтобы не пропустить ничего важного.
Гость выпуска
Евгений Купко - основатель компании «BLINBERRY GROUP», в которую входят фаст-кэжуал рестораны «БлинБери» и «СушиВесла». «СушиВесла» появились в 2010 году, а первый «БлинБери» в 2012. Практически 10 лет Евгений ни с кем не делил свои рестораны, и только в 2019 году появился первый «БлинБери» по франшизе в Пензе. Там же открылся и первый «СушиВесла» по франшизе. Кроме суши и блинов, в компании «BLINBERRY GROUP» есть пиццерии и кофейни. В сумме порядка 200 заведений. Евгений продаёт одну франшизу в один город. Сейчас в сети 23 франшизы-партнёра в 23 городах.
Глава 1. Про Дубай и культурный код
Яна: Евгений, Вы только что вернулись с победой из Арабских Эмиратов. Там Вам удалось выиграть конкурс на застройку БлинБери в Dubai Mall. Расскажите, как попасть в Dubai Mall?
Евгений: Дубайское направление мы открываем сами. У нас три договора: Dubai Mall, Dubai Marina Mall и Bluewaters. Чтобы выиграть конкурс в Dubai Mall, нужно проделать определенный путь. Там есть конкурс концепции, есть один из лучших лизинговых комитетов в мире. Лизинговый комитет состоит из департаментов. Один из них – это департамент концепции, который оценивает потенциал той или иной концепции на развитие, для них главный критерий качества – это ротация. Чем ниже ротация арендаторов, тем лучше. У них есть нормы по доходности с того или иного сектора экономики, с того или иного этажа, зоны и так далее. Они очень долго выбирают, чтобы потом не было ротаций. Соответственно, Dubai Mall имеет самое большое количество зарегистрированных стайеров. Это люди, которые приезжают в Dubai Mall для того, чтобы схантить других арендаторов. То есть, если ты попал в Dubai Mall, то потом тебя начинают приглашать все, потому что другие участники рынка знают, насколько Dubai Mall качественно подходит к выбору арендаторов, тебя юридически и финансово проверили. Проверили с точки зрения работоспособности твоей концепции. Начинают поступать предложения. Здесь работает формула:
если ты попал в Dubai Mall, значит, ты попал в весь Дубай, а если ты попал в весь Дубай, значит перед тобой открыт весь мир.
Аренда стоит почти в два раза дороже, чем в среднем в Москве, если сравнивать сейчас по высокому курсу. Если вот тогда, когда мы зашли на территорию, первый договор подписали в ноябре прошлого года, то аренда стоила примерно, как в Москве. В Dubai Mall аренда будет стоить примерно 1-1,6 млн. рублей, смотря по какому курсу смотреть. На Дубае никакой разницы нет, за исключением инвестиций, потому что если у тебя доход рублёвый, а расход долларовый, то раскурсовка есть. Когда ты уже открываешься, то для операционного учета никакого значения нет. Ты закупаешь, и все расходы в дирхамах, закупки в дирхамах и доходы в дирхамах. Экономика примерно такая же, как в России с точки зрения процентов, финансовый результат примерно такой же. Мы рассчитываем на 18-22% доходности.
Все первые расчеты говорят, что это хорошо, но высокий ценовой порог. Например, самый дешевый блин стоит 15 дирхам. По сегодняшнему курсу это в районе 350 рублей. В России такой блинчик стоит 75 рублей. В абсолютном значении сравнивается только процент ROI, то есть возвратность на капитал. Она в Дубае несколько ниже, потому что большой инвестиционный порог. У них все очень дорого. Все, что касается стройки, производства мебели, технологического оборудования и так далее, вот это все супер дорого, потому что там в пустыне ничего нет, все привозное. Однако труд, наоборот, недорогой. Они очень хорошо с этим работают. Там много сотрудников, и среди них очень высокая конкуренция. Все хотят работать, их не нужно дополнительно мотивировать. Дубай – это такой островок спокойствия, островок успеха между странами Ближнего Востока, Юго-Восточной Азии и Африки. Например, девушка, которая приехала из Африки, идеально знает английский, имеет высокую мотивацию на труд, и у неё нет, как у нас в России, классового восприятия своего труда. По-русски говоря, ей не стыдно работать официантом, наоборот, это круто. А в России официант, повар-кассир или сотрудник первой линии думают: «Ну вот пока я студент, окей, но вообще это не то, о чём я мечтал». Я думаю, это наше культурное восприятие. В Европе нормально видеть 80-летнего официанта. Я помню, нас в Сантропе обслуживала француженка, ей было 78 лет. Она всю жизнь проработала официанткой и абсолютно счастливый человек. Мальчику из Африки или девочке из Индонезии нормально работать всю жизнь массажистом, официантом, или водителем такси.
Яна: А для Вас самого это нормально? Или Вы все-таки россиянин с культурным кодом «блинопек - это временно»?
Евгений: Я убежден, что если делать свое дело с любовью, то ты можешь быть звездой на любом месте. Например, когда я получал первое высшее образование, я устроился работать к своему тренеру. Он тогда был начальником службы безопасности на заводе и взял меня к себе в отдел личной охраны. Я тогда был водителем и охранял финансового директора шинного завода у нас в Волжске. Я настолько проникся тем, как правильно водить автомобиль, плавно тормозить, что я до сих пор езжу лучше, чем все мои водители. Мне кажется, если человек относится со всей ответственностью к своей работе, то это может быть лучший следователь или лучший дизайнер. Это не значит, что все должны быть управленцами или предпринимателями. Это такая же профессия, как и любая другая.
В бизнес-литературе выделяют людей биороботов, креативный класс и предпринимателей.
Если твою работу можно заменить роботом, то ты находишься в классе биороботов. А вот официанты - это креативный класс. Известно, что у официанта в дорогом ресторане не больше четырёх столов. Он запоминает имена всех, кто за этими столами находится, у кого аллергия, у кого какие предпочтения и так далее. Фиксирует всё, рекомендует, учитывает сочетания, консультирует по винам. Этот труд будет очень сложно заменить, практически невозможно.
Глава 2. Как превратить премиум в фаст-кежуал
Яна: Вы позиционируете свои рестораны как фаст-кэжуал. Это такой формат заведений общественного питания, который объединяет в себе полезную еду и высокую скорость обслуживания. Вы можете есть свежие натуральные продукты, как в ресторанах, но при этом быстро и по цене фастфуда. Понятие фаст-кэжуал гораздо моложе первого СушиВесла и даже БлинБери. Когда вы переоборудовали свой видеопрокат в первый СушиВесла, суши были еще премиумом и полной экзотикой. Как вы поняли, что суши теперь такой же фаст-кэжуал? Как вы трансформировались? На кого ориентировались тогда и на кого смотрите сейчас?
Евгений: Модель очень простая. Были большие рестораны, Тануки, Якитория и так далее, и была идея задизраптить дорогую цену маленькими площадями. Концепция была сформулирована очень просто. Мы производим такой же продукт по классическим традиционным ресторанным рецептам, покупаем такую же рыбу, рис, соусы и все остальное. У нас работают такие же повара, только мы не вкладываемся в интерьер, не платим дорогие аренды. У нас нет официантов, охранников и барменов. Делаем только супер популярные позиции, у нас меньше меню, но при этом выше скорость и высокий уровень доставки.
Мы открывали небольшие точки, 10-20 кв.м. Часто они были в прикассовых зонах больших супермаркетов. Потом они медленно начали мигрировать в дарк китчены. 75% всех продуктов мира, которые доставлялись до ковида — это пицца и суши. Суши изначально были самым доставочным сегментом. Мы это понимали и сразу делали акцент на доставку.
Яна: Как Вы это поняли в 2010 году, я вообще не представляю. Тогда ходить в японский ресторан было что-то необычным.
Евгений: Есть прикольная история, которая может ответить на этот вопрос. Моя супруга из всех своих подружек первая родила, соответственно, нашего старшего сына. Она не могла ходить в гости, поэтому все подружки съезжались к ней. Они собирались у нас дома и заказывали еду. И мы вот думаем, как сделать эту концепцию. Я еду в похожую точку, где-то там в подвале стоят сушисты, я у них покупаю роллы, я в этом ничего не понимаю и привожу как есть девчонкам. Говорю: «Девчонки, вот я хочу вам сделать приятный сюрприз», беру эти суши-роллы из подвала в обычном пакете-маечке, в наборе соус в баночке нелепой и в целом все не вызывает доверия. Они спрашивают, что это за бренд вообще, я говорю, что в подвале купил, там недорого. Они говорят, мол ты что, этим же можно отравиться, это вообще провал, это невкусно. Они даже не попробовали. Я спрашиваю, где надо покупать, они говорят, надо покупать в Тануки, мол открылся в центре большой ресторан гламурный.
Проходит неделя. Пятница, они опять собираются у нас. Достали бутылочку шампанского, тусят, слушают музыку. А у меня была очень простая идея. Я знаю, что в том подвале работали повара, которые до этого работали в Тануки и в Якитории, и мы как раз их хантили. Я приезжаю и говорю им: «Мы сейчас откроем правильную доставочную историю, и вы перейдете к нам работать». Они говорят: «Да, мы готовы. Мы здесь в подвале устали уже, нам вроде платят, но нам некомфортно». Я еду в Тануки, покупаю роллы и выкидываю их, оставляю гламурную упаковку, гламурный пакет, брендированные палочки и все остальное. Еду к ребятам в подвал, они мне катают эти же роллы. Я эти роллы из подвала кладу в упаковку Тануки. Приезжаю к девчонкам и говорю: «Я учел все замечания, исправился, вот вам роллы из Тануки». Они говорят: «Ну вот это совсем другое дело!». Они это едят и нахваливают, а роллы я купил в подвале в три раза дешевле.
Яна: На самом деле у СушиВесла же тоже не было сразу бренда, да?
Евгений: Бренда не было. Мы не понимали, как это правильно сделать, но сразу учли те элементы с упаковкой, пакетами, палочками и так далее. У нас первая точка была с аквариумом, до этого вообще никто так не делал. Мы в барную стойку имплантировали аквариум, то есть ты заходишь в супермаркет и видишь домик в японском стиле, а у него в контактной стойке аквариум, и там плавают живые рыбки. У нас сразу была фирменная одежда, а-ля закос под Японию, мы сразу это все учли. Хотя Вы правы, мы не могли сразу бренд придумать. Только через 2-3 месяца начали понимать, что нам нужен классный бренд, и мы его сделали.
Мы вообще не понимали, что такое деньги и учет, просто на интуиции ставили цены. Первый месяц мы отработали, посчитали, у нас получилось минус 100 тыс. рублей примерно, при первом приближении.
Там, наверное, на самом деле, было еще и больше. Но, как мы говорим, это было абсолютно неважно. Во-первых, у нас было классное открытие 5 марта, в канун 8 марта. Одели наших поваров в белые рубашки, и я был в белой рубашке на месте кассира. Мы закупили два ящика тюльпанов на цветочном рынке и каждому покупателю дарили по одному тюльпану. Это был такой фурор! Первое сарафанное радио дало определенный эффект. Несколько микрорайонов, которые были рядом, про нас сразу узнали. Оттуда у нас до сих пор ходит правило:
Самое главное – качество продукта – это довольный гость, а деньги придут сами.
Даже если ты пока временно что-то не учитываешь, у тебя что-то не бьется с точки зрения бизнес-модели, не надо на этом концентрироваться. Если у тебя есть очередь и если гости довольны, то ты со временем все равно отполируешь все бизнес-модели. Главное – это фокус. Если у вас был опыт внетрассового катания, там есть неподготовленный спуск. Особенно, когда едешь по пухляку, то не понимаешь, куда тебе ехать, и скорость достаточно хорошая. Вот тогда твой мозг фокусируется на безопасности. На тех местах, где ты можешь проехать, а не на препятствиях. Он фокусируется на том, что нужно делать для того, чтобы ехать и не врезаться.
Это супер правильное мышление, на наш взгляд, потому что у нас же были свои сложности. В самом начале пути, три года назад, у нас был партнер, который закрыл бизнес. Он открыл шесть блинных и потом полностью закрыл. Для нас и для меня лично это очень проблемная история. Я не могу отделить себя и бизнес. Если неудача в бизнесе, то это моя личная неудача. Я начал анализировать, что было не так, в чем моя ошибка. Мы условно разделили: есть опыт успешных и неуспешных партнёров. Я сам начал выписывать всё то, что мне партнёры говорят. И вы знаете, уникальность заключается в том, что те, кто неуспешны, они в разных регионах, а говорят одинаково. Вот неуспешные одинаковые слова говорят. Я начал выписывать, а что общего у неуспешных и что общего в словах, которые говорят успешные? Вы поняли, что это всегда не основные бизнесы.
Он выступал в позиции инвестора, нанимал команду. Команда никогда, особенно в самом начале пути, не относится как к своему. И он уходит в сторону. Наемные менеджеры начинают фокусироваться на какой-то абсолютной ерунде. То есть мы делаем зум или организуем встречу. Я говорю: «Ребят, у вас вот это не так и это не так. Это надо исправить. Смотрите, здесь вы делаете не то». И эти менеджеры говорят: «Ну смотрите, у нас списание высокое, у нас хозы дорогие. Вы нам сказали, что мы должны закупать определенное чистящее средство, но у нас в регионе его нет. Мы покупаем ваше, у нас логистика дорогая». Я говорю: «Господи, ты о чём вообще, чувак? Надо фокусироваться там, где твой клиент и гость». Гость должен быть на первом месте, особенно в самом начале. Другими словами, если мы вовремя не успели поменять фокус внимания, не успели отрезвить предпринимателя, то это всегда плохо заканчивалось. Мы всегда говорим о том, что
энтузиазм и энергия маленького предпринимателя у себя в регионе всегда важнее, чем компетенция и капитал.
Евгений: Каждый партнер — это инвестиция, твоя личная инвестиция энергии и времени. Ты сначала воспитываешь партнера, а потом партнер начинает открываться, ловит эту волну, получает деньги. Дальше он уже сам, ты ему уже не нужен. Во франчайзинге всегда очень долго формировать базу первых партнеров. У меня супер умные финансисты, операционные директора. Я им говорю: «Давайте делать франчайзинговую сеть». Они начинают считать, и получается минус, нет денег. То есть у тебя вся управляющая компания работает на франчайзинговую сеть, а денег нет, потому что чётко 5%. У всех партнёры маленькие, у них маленькая выручка, маленькие 1-2 точки в разных городах. А внимание партер требует колоссальное. Его надо обучать, прорабатывать ингредиенты, нужно выезжать, выбирать локацию. Стоимость огромная, денег нет. У него выручка 2 млн., с которых у тебя 100 тыс. выручка, не прибыль. Если я строю в Волгограде блинную, у меня выручка 2 млн., точно так же, а чистая прибыль 500 тыс.
Яна: Получается, франчайзинг только для амбициозных и богатых?
Евгений: Франчайзинг есть когда есть бренд. Нельзя открыть одну точку и сразу продавать франчайзинг. У тебя сырая модель, одна точка, и она неописанная. Нет стандартов, энергии и глубинной проработки бренда. Такой франчайзинг называется «я зарабатываю на паушальном взносе». Мы же говорим, что правильный франчайзинг – это вообще отдельный бизнес. Он не имеет никакого отношения к управлению собственной сетью.
Можно круто делать франчайзинг и при этом не уметь строить свою сеть.
Яна: Но многие ведь, когда запускают франшизу, продают свои точки. Начинают работать только по франчайзе и оставляют себе одну экспериментальную точку.
Евгений: Абсолютно точно. У нас сейчас примерно такой же путь. Все заключается в философии заработка, а это очень тяжело. Мы говорили про фокус управления блинными или мобильными ресторанами СушиВесла. Такая же трансформация происходит и внутри управляющей компании. Я начал убеждать своих топ-менеджеров, что нужно пойти в этот бизнес. Они считают и говорят, что нет денег. Действительно, математическим способом денег нет. Потенциальные доходы от партнёров франшизы могут быть только тогда, когда у нас 300 точек со средней выручкой на точку 2,5 млн. Сейчас у нас 170 точек своих и 45 франшизных. Если бы они все были партнерские, то мы бы обанкротились. По этой причине наша собственная корпоративная сеть содержит управляющую компанию. Потихоньку происходит рост партнерской сети. У Макдональдса 3% собственных точек, у Старбакса вообще 1%. Нужно сдвинуть фокус к управляющей компании.
Наш успех – это успех партнера и наоборот.
Яна: Ваша цитата: «Я изначально задумывал оба бизнеса как сеть, но какое-то время мы не хотели ассоциироваться со словом «франшиза», потому что тогда он имел негативный подтекст. Сейчас же мы с гордостью носим это звание и стремимся развивать культуру франчайзинга в России».
Евгений: Да, на самом деле франчайзинг был сырой. К нам приходили первые партнеры и говорили: «Готов с тобой сотрудничать в любой форме. Я тебе верю, я тебя уважаю, знаю тебя во времени, но только не франчайзинг. Давай сделаем сотрудничать, чтобы ты участвовал и был моим партнёром, пускай младшим». Я несколько раз это слышал, и мое отношение к этому было такое же. Я не верил во франчайзинг в России. Большое количество компаний делали плохой франчайзинг, убили репутацию самой бизнес-модели в России в силу слабого ума и низкого культурного уровня, недоверия и предательства.
Самое главное, дело даже не в этом. Ведь Додо в то же самое время спокойно, молча, верили и делали. Я под воздействием своих топ-менеджеров видел плохое (вспоминаем неподготовленный спуск), а Додо видели путь успеха. Получается, я, Додо, Персона и Инвитро были в одном рынке. Только я в этом рынке под воздействием своего окружения видел только плохое. И это была ошибка, на мой взгляд. Нельзя во всем видеть плохое. Всегда в любом рынке есть плохое или хорошее. Вопрос в том, что ты видишь?
Глава 3. Методы управления проектами и IT
Яна: В описании Вашей франшизы сказано, что вы не только общепит, но и большая фудтех-компания, которая развивает национальный бренд на основе платформенных IT-решений. В офисе у вас огромный сектор отдан айтишникам. Я смотрела классный видеоролик с Вашим офисом и увидела там огромную стену с процессами и стикерами, напоминающую канбан-доску. Это она?
Евгений: Scrum и канбан очень тяжело заходят в компанию. Сейчас у нас два scrum-мастера с образованием, компетенциями и внешним консалтингом. Могу сказать одно: если собственник не погружается в процессы, не верит в Scrum, то Scrum сам собой не зайдёт. Это не просто техника, а определенная философия и смена способа мышления. Мы делали два захода. Пока я сам не погрузился и не поверил в это, ничего не произошло. Сама идея и технология Agile заключается в том, что кросс-функциональные проекты минимизируют транзакции на коммуникации. Руководителю не нужно дополнительно выстраивать коммуникации между подразделениями, ставить друг другу задачи по принципу «поставьте ТЗ, что вы хотите». Любой руководитель в кросс-функциональной команде имеет всего шесть функций: планирование, организация, мотивация, контроль, анализ и обучение. 70% этих функций, кроме обучения и анализа, перекрываются Agile-философией. Тебе не нужно планировать за своего сотрудника. Планирование — это расстановка приоритетов, ограничение по времени и согласование с другими участниками процесса. Сама доска, задачи, общий дедлайн, последовательность действий, убирают большую часть этих функций, ускоряя коммуникационные процессы внутри. Это вопрос открытости и доверия, а это уже больше, чем просто технологии. Это смена культурного кода в компании.
Сейчас у нас есть несколько проектов: «Бэрри Бокс», цифровое меню, электронный киоск, доставка и подписка. Все они реализовываются в рамках scrum-команд. Но есть периферийные части компаний, которые никогда туда не заходят, поэтому я бы сказал, что мы в начале пути.
В IT у нас 32 человека, 20 из них разработчики. Мы считаем, что это немного, нам нужно больше. Перед нами стоит задача отделения технологий от себя. Технология — это тогда, когда ты можешь отелить знания от себя. Если человек обладает определенными знаниями, но не может их от себя отделить, то это не является технологией. Он, как ремесленник, делает все сам, но другому передать не может, в отрыве от него это не работает. Оцифровка бизнес-процессов – это и есть способ отделения знаний от себя. В нашем бизнесе нет единственного решения, которое кардинально отличает тебя от других. Должен быть набор решений, комплексно учитывая сильные стороны которых, можно прийти к результату.
Глава 4. Ценности и бизнес
Яна: Когда Вы запускали блинную, то очень долго не могли разобраться со своим шеф-поваром и несколько раз выливали по 200-300 литров теста, потому что оно вам не нравилось. Как Вы оцениваете сейчас свои качества как руководителя, когда выливали 200 литров теста?
Евгений: Я думаю, что это качество не руководителя, а предпринимателя. Есть вещи, которые не подлежат компромиссу и не могут быть им отработаны. Очень важно удержать задуманную концепцию в голове. У меня была абсолютно гениальная первая шеф-повар и технолог, Ларина Любовь Владимировна. После ее ухода из компании мы много лет продолжали держать связь. Я очень хорошо ей платил, она зарабатывала в два раза больше, чем на предыдущем месте. И при этом два раза в месяц она увольнялась. Как советский человек, она не понимала, как можно выливать по 50 литров теста в смену. Она говорила: «Вы платите деньги, снимаете помещение, но мы не можем дать вам результат». У нее чувство ответственности не позволяло находиться на этом месте. И я, чтобы она не уволилась, уже даже маму свою привозил, просил поговорить с ней. Мы и обнимались, и ругались, чего только не было в том первом цеху.
У тебя есть образ будущего, а твои наемные сотрудники видят свой образ будущего. Ты думаешь, что у них в голове такая же картина, как у тебя, а они под этими же словами подразумевают совершенно иное. Очень тяжело сформировать единый образ будущего с людьми, разными по возрасту, ценностям, культуре и ритмам жизни. Когда тебе начинают задавать вопрос, почему ты хочешь, чтобы было именно так, а не иначе, то ты же тоже начинаешь сомневаться. И ты же нанимаешь не просто игроков с рынка, а экспертов. Думаешь, раз и один и второй тебе сказали, что надо по-другому сделать, то в итоге можешь правда сделать по-другому. Теряется искомый замысел.
Яна: Вы регулярно выступаете спикером бизнес форумов, где рассказываете, что для того, чтобы добиться успеха, необязательно быть слишком умным. А Вы себя считаете не слишком умным?
Евгений: Я правда себя считаю не слишком умным. У меня слабый английский, я плохо учился в школе, у меня были свои провалы. При этом надо сказать, что отсюда и есть жажда знаний. Бесконечное обучение в университетах, два высших образования, MBA Executive, Сколково, и постоянная работа над собой, чтение книг, анализ материалов, консалтинг. Я на каком-то этапе понял, что у меня недостаток знаний средних классов.
Не нужно заканчивать Гарвард, чтобы сделать бизнес. Бизнес – это, как правило, простые механики.
Инженер-атомщик и предприниматель, с точки зрения погружения в науку, небо и земля. Есть вещи, которые категорически нельзя усложнять, и одна из них – это бизнес. Бизнес – это определенные законы, которые нельзя нарушать. С точки зрения интеллектуальной деятельности и науки — это достаточно простые формы. С другой стороны, к бизнесу нужно серьезно относиться. Если ты не учел тот или иной закон бизнеса, ты не получишь результат.
Яна: Вы рассказывали в одном из недавних интервью, что папа собирал абрикосы, но не умел торговаться, а вы прибегали на рынок с урожаем, много общались и все продавали. Вам это удавалось легче за счет общения и торга. Торговаться – это полезный навык и закон бизнеса на данный момент?
Евгений: Торг всегда уместен, торговаться нужно культурно и умело. И, конечно, когда Вы говорите про моего папу, нужно понимать, что это человек, который вырос и сформировался как военный. С 18 до 36-40 лет он служил и считал это своей профессией. И получилось так, что то, что советская армия культивировала, почитала и обучала своих солдат, да, честный, порядочный, очень такой деревенский. Я родился на острове Шикотан, Южные Курилы, там проживает 1,5 тыс. человек. Это маленький островок, на два населенных пункта - село Крабозаводское и село Малокурильское. Там у людей есть репутация, они честные и держат слово. После распада СССР мой отец попал в другие реалии. То, что раньше было ценно и то, чем он гордился - честность, порядочность, подчинение, выправка, все это стало никому ненужным. Наоборот, нужно было быть хитрее, здесь украл, здесь недоговорил, здесь перепродал, здесь обманул и так далее.
Яна: Вы много где работали до СушиВесла и БлинБери, в том числе и дворником, и кукурузу вареную продавали, и в видеопрокате. У Вас у самого сейчас бизнес, большие обороты и четверо детей. Хотите ли Вы, чтобы они стали предпринимателями?
Евгений: Очень сложный вопрос для меня. Я так себе отец, очень мало времени провожу с детьми, и это не есть хорошо. У меня два старших сына недополучили внимания. Я сейчас стараюсь проводить как можно больше времени с двумя младшими детьми. Не надо их ничему учить, надо просто находиться рядом в одном пространстве. И это уже круто. Они все очень разные. Старший интеллигентный, спокойный, уравновешенный, читает много, никуда не торопится. Второй, как я, постоянные драки, постоянные выяснения отношений, девочки, у него везде сумбур. Он постоянно что-то продает, что-то покупает, такой неугомонный, ему все надо быстро успеть. Младшая дочка Мелисса командир растет просто невероятный. Кто из них вырастет? Предприниматель или хирург? Я считаю – не важно.
Яна: При знакомстве со мной Вы рассказали, что если бы читали лекцию для студентов, то поделились бы в своем выступлении мыслями о том, как вдохнуть ценности и смысл в любой проект, превратить холодный бизнес в миссию, которая будет вдохновлять. А что вдохновляет Вас и чем Вы гордитесь?
Евгений: Я горжусь тем, что тот этап пересборки компании, который мы начали, подходит к логичному завершению. Я всегда горжусь людьми и отношениями с ними. В компанию пришли яркие сотрудники, которые усиливают ее. Я горжусь, когда рядом со мной вырастают другие ребята. Я кайфую, когда вижу, что я кого-то изменил. У меня есть сотрудница, которая сначала работала поваром, а сейчас она директор филиала. Она делает какой-то доклад, и я понимаю, что это в большей степени продукт моей деятельности. У меня прям мурашки по коже, и я думаю, какая же она крутая! Я даже не мог представить, что когда-то эта скромная и неуверенная в себе девочка вот так раскроется. Раньше изменения были сверху вниз, а я же еще энергичный лидер, могу продавливать такие изменения. С партнерами по франшизе уже так не получится. Тут уже будет работа на равных. Партнер такой же предприниматель, как и я. Он может быть на более ранних этапах развития, но у него уже есть гордость и уважение к самому себе. Надо сказать, что с сотрудниками, конечно, тоже выстраиваются партнерские отношения. На сложных процессах, со сложными задачами и с крутыми чуваками вот это продавливание и разговор сверху вниз уже не прокатывают. Всегда должен быть баланс. Очень важно учитывать мотивацию сотрудника или партнера. Партнер, который изначально подписался на целый город, а потом открыл 3-5 точек, говорит: «Слушай, а мне больше не надо». К этому нужно уважительно относиться, потому что не все такие сумасшедшие, как я или как мы с тобой. Это не значит, что он плохой или хороший, он другой. К другому надо относиться с таким же уважением. Он другой, он может быть даже лучше или хуже, чем ты, но это не имеет значения.
Яна: Вы рассказывали, что если бы у Вас была вторая жизнь, Вы бы зарабатывали на жизнь тем, что сопровождали бы на подъемы в горы туристов где-то примерно в Непале. Как думаете эта работа чем-то похожа на то, чем Вы занимаетесь сейчас?
Евгений: Есть список профессий, которые называются поддерживающими. Например, scrum-мастер, фасилитатор, модератор, тренер, наставник, коуч и так далее.
В этих профессиях ты не сам добиваешься результата, а так делаешь свою работу, что твой подопечный добивается результата. И самое главное, что он искренне верит в то, что он это сделал сам.
Есть такие фейловые видосы, где тренер поддерживает спортсмена и бежит быстрее него, спортсмен участвует в соревнованиях, а тренер не участвует. Все тренера – очень крутые ребята, проводники в горы. Если ты можешь довести до звезд несколько человек за свою жизнь, то, конечно, это больше, чем ты бы прошел один. Одно дело, когда ты сам пришел к звездам, а другое дело, когда ты стал проводником для десятка других человек.