Большинство из нас в среднем проводят по 8 часов в день на своём рабочем месте. И так на протяжении многих лет. Это предоставляет нам прекрасную возможность для того, чтобы воспроизвести привычные поведенческие паттерны и сценарии, сформированные еще в детстве, в родительской семье, на новой профессиональной сцене. И времени для постановки такой пьесы вполне достаточно. И публика вполне благодарная. Вовлекается в представление на раз-два.
К тому же, трудовые коллективы, как правило, имеют идеальную численность актёров для постановки такого спектакля. Ролей на всех хватит.
«Перенос» или «смещение» сценария или паттерна поведения из семейного контекста в контекст рабочий приводит к поразительному феномену. Вовлеченные в игру сотрудники фирмы могут демонстрировать поведение и реакции, соответствующие детскому возрасту. Другими словами, они впадают в детство.
И от такого переноса ни один из уровней иерархии организации не застрахован. Старые пьесы из семейного контекста могут разыгрываться на всех уровнях фирмы: между коллегами, равными по статусу, между начальниками и подчиненными, между ТОП-менеджерами и собственниками.
На всех уровнях иерархии организации могут проявляться мнимые страхи, невозможность эффективно действовать, высокий уровень стресса и совершенно необъяснимые конфликты. Цена, которая платит компания за такие переносы высока. Это недостижение целей и совершенно неоправданные потери ресурсов.
Механизм переноса паттерна из одного контекста в другой следующий.
Достаточно одного малозаметного триггера, например, внешнего сходства, чтобы запустить негативный сценарий в отношениях. Опираясь на этот сходство, наше бессознательное начинает путать собеседника совершенно с другим человеком и реагировать соответственно.
В случае позитивного переноса, мы путает нового знакомого с неким очень приятным и полезным человеком из нашего прошлого опыта. Это может привести к очень быстрому углублению контакта, приятному и плодотворному во всех отношениях. Но риск переоценки качеств нового знакомого из-за наших розовых очков тоже существует.
Негативные переносы очень неприятны в силу своей несправедливости.
- Стажерка трясется перед наставником как осиновый лист, путая его с постоянно критикующим отцом. Он на него внешне очень похож.
- Равные по статусу менеджеры борются за внимание начальства как братья и сестры конкурируют за внимание родителей.
- Сотрудники дерзят клиентам точно так же, как, будучи школьниками, дерзили учителям в школе.
- Владельцы компании не доверяют сотрудникам точно так же, как, будучи детьми, не доверяли свои игрушки младшим братьям и сестрам.
И всё это происходит просто по причине небольшого внешнего сходства. Например, родинка на носу, форма губ или разрез глаз.
***
Старшие дети в семье, как правило, очень серьезны и ответственны. Они рано взрослеют, с ранних лет помогая маме в уходе за младшими братьями и сестрами. Такие сотрудники с готовностью тянут любое ответственное поручение шефа, даже не получая за это вознаграждения. Это просто привычка с детства.
Одна женщина-руководитель относилась к своим подчиненным как малым детям (как младшим братьям и сестрам, которых в её семье было шесть), и они подыгрывали ей в эту игру. Например, чтобы получить отгул, нужно было попросить её б этом как можно жалобнее, с применением самых детских интонаций: «Ну, пожааааалуйста!» И, как правило, сотрудники получали от неё положительное решение! Всё бы ничего, но в эту игру можно заиграться! И деградировать! И войти в возрастной регресс, позабыв, кто ты есть на самом деле.
Младшие дети с детства привыкли получать самое лучшее, привыкли быть любимчиками родителей, привыкли быть в центре внимания всей семьи. Если будучи взрослым такой ребенок не получает такого же уровня внимания и восхищений от начальника, коллег или подчиненных, он просто-напросто может потерять всякую мотивацию. Получать восхищение он хочет не за заслуги перед отечеством, просто так. Точно также, как в детстве.
Таких сотрудников можно использовать как рекламных представителей, амбассадоров фирмы, для проведения ярких творческих акций для привлечения клиентов, для формирования и укрепления положительного мнения сообщества о фирме и её продукции. Им относительно легко удается справляться с таким кругом обязанностей, они хорошо выдерживают повышенное внимание к своей персоне. Им это даже нравится. Но на кропотливые серьезные ежедневные усилия они почти не способны.
***
Системная расстановка позволяет выявить переносы из одного контекста в другой, осознать и проанализировать проблемные паттерны и системные динамики, и в конечном счете развязать негативные связи, вредящие делу. И всё это можно сделать весьма быстро и очень наглядно.
Один из мудрых руководителей назвал системные расстановки прекрасным способом «расколдовать потенциал сотрудников, избавить их от ловушек бессознательного, произвести апгрейд коммуникаций в фирме на очень глубоком уровне».
Особая технология работы в системной расстановке позволяет избежать «душевного стриптиза перед коллегами по работе», сохранить конфиденциальность, укрепить горизонтальные связи, повысить уровень доверия и сотрудничества как важнейший аспект корпоративной культуры.
Достаточно удалить деструктивные семейные сценарии из рабочего контекста, достаточно снять с репертуара старые пьесы, и коммуникации в организации могут стать бесконечным источником положительной энергии, сотворчества и успеха.
***
Написано в соавторстве с Надеждой Матвеевой
Автор: Карпенков Юрий Витальевич
Психолог, Онлайн консультант
Получить консультацию автора на сайте психологов b17.ru