Наш эксперт, Борис Кириллов, делится опытом и фишками для эффективной перестройки системы управления в крупной компании.
Когда я взял на себя руководство крупным консалтинговым проектом, передо мной стояла амбициозная задача — помочь клиенту, многотысячной компании, перестроить систему управления. Первое, что я услышал от руководства: «У нас в подчинении несколько сотен сотрудников». Картина, которая тут же нарисовалась в моей голове, была знакома — огромный офис, сотни людей, один человек на трибуне. Из опыта было понятно, что реальная ситуация куда сложнее.
На начальном этапе я старался погружаться в процессы компании, встречался с ключевыми игроками, общался с разными отделами. Казалось, что я смогу охватить всю структуру организации и понять, как она работает изнутри. Но вскоре стало очевидно: сколько бы усилий я ни прилагал, управлять такой массой людей напрямую невозможно.
И вот тогда мне вспомнились слова американского психолога Джорджа Миллера. Он утверждал, что краткосрочная память человека способна удерживать одновременно лишь 7±2 объекта. Если объектов больше, мозг неизбежно начинает организовывать их в группы. И здесь возник логичный вопрос: как управлять тысячей сотрудников, если я физически могу контролировать только около семи человек одновременно?
Ответ оказался простым и в то же время требующим системного подхода: компании, сознательно или нет, уже организованы в группы и подгруппы. Это неизбежно. Если руководитель не занимается этим процессом напрямую, группы формируются стихийно, что приводит к хаосу и потере контроля. Мы обсудили это с командой, и решение стало очевидным — нужно было выстроить чёткую структуру и управленческую систему, чтобы поддерживать порядок и эффективность.
Мы приступили к делу, начав с анализа структуры
Стало понятно, что существующие группы и подгруппы не всегда были очевидны, но они существовали. Важно было систематизировать их, наладить взаимодействие между ними и минимизировать хаотичность в принятии решений. Но просто разделить сотрудников на группы было недостаточно — необходимо было создать работающую модель коммуникации и взаимодействия.
На этом этапе я столкнулся с интересным феноменом
Руководители компании часто полагали, что достаточно собрать всех на одном совещании, обсудить проблемы и коллективно принять решение. Но на практике это редко срабатывало. Одно из таких собраний, которое я посетил, прошло в формате бесконечного обсуждения, где никто не мог прийти к чёткому выводу. И тут я понял: не каждое совещание продуктивно, и управление компанией через многочисленные собрания без системы — путь к провалу.
Мы стали искать способ систематизировать управление. Ключевым элементом стал подход к лидерству, который опирался на модель CARE™ (Clarity, Accountability, Responsibility, Evaluation) и фреймворк Рабочий Ритм™. Эти инструменты оказались не просто полезными, они стали основой нашей работы с клиентом.
Модель CARE™ предлагала четыре основных направления, которые должны стать фокусом для любого руководителя:
- Clarity (Ясность). Каждый сотрудник должен понимать цели компании, их важность и срочность. Мы помогали клиенту доносить информацию до всех уровней.
- Accountability (Отчетность). Было важно установить конкретные критерии достижения целей и обеспечить возможность отслеживать прогресс.
- Responsibility (Ответственность). Мы чётко распределяли ответственность за выполнение задач, чтобы каждый знал свою роль в общем успехе.
- Evaluation (Оценка). Постоянная оценка действий позволяла выявлять слабые места и своевременно вносить коррективы.
Эта модель позволила руководству компании перейти от попыток контролировать всех и вся к делегированию ответственности через работу с ключевыми менеджерами
Теперь их задачи заключались не в микроменеджменте, а в том, чтобы чётко доносить свои сигналы до команд и отслеживать выполнение задач. В результате вместо того, чтобы руководитель пытался лично управлять сотнями сотрудников, он начал эффективно работать с группами по 5-9 человек, которые, в свою очередь, управляли своими подчинёнными.
Примером работы этой системы стало преобразование структуры планёрок.
Ранее генеральный директор собирал на встречи огромные команды, что приводило к хаосу и бесполезным обсуждениям. Мы предложили иную модель: совещания проводились сначала на высшем уровне, затем заместители передавали ключевые решения вниз по иерархии. В итоге каждый знал, что ожидать от своей команды и что доносить до подчинённых.
Но были и свои сложности. Когда мы только внедрили новую систему, у некоторых сотрудников возникло ощущение, что количество встреч стало бесконечным. Это не редкость для компаний, которые ещё не до конца осознали важность структуры и качества совещаний. Часто встречается заблуждение, что коллективные обсуждения приведут к решению. На деле это работает лишь при чётко выстроенных процессах, высокой мотивации и согласованности действий участников.
Мы поняли, что одной из наших ключевых задач было научить компанию правильно структурировать встречи. Именно это стало отправной точкой для повышения эффективности всей системы управления.
Мы начали с простого: ввели чёткие цели для каждого совещания, установили тайминг и распределили ответственность за принятие решений
Сегодня я могу с уверенностью сказать, что успешное управление крупным проектом, будь то консалтинг или внутренняя работа в компании, требует следования нескольким важным принципам:
- Чёткое распределение ответственности. Каждый должен знать, за что отвечает и как его вклад влияет на общий результат.
- Эффективная модель лидерского поведения. Руководитель должен быть готов делегировать и направлять, а не пытаться контролировать всё.
- Регулярные и продуктивные взаимодействия. Важно проводить встречи, но ещё важнее, чтобы они были содержательными и приводили к результатам.
- Качественная коммуникация. Чёткая и понятная связь между всеми уровнями организации — залог успеха.
Теперь, успешно завершив несколько проектов, я задаю этот вопрос не только клиенту, но и себе: насколько хорошо эти элементы выстроены в вашей компании?
Ставьте лайк, если статья была полезной для вас!)
#управление #крупнаякомпания #делегирование