Уже укоренилась негативная репутация словосочетания «эффективные менеджеры». Даже в моменты относительной экономической и политической стабильности их деятельность приносила значительный ущерб предприятиям и организациям. В условиях острого кризиса содержание «эффективных менеджеров» и предоставление им каких-либо властных полномочий может привести к катастрофическим последствиям для работодателей.
Выпускники гуманитарных вузов и школ МВА, ставшие "эффективными менеджерами", обучены лишь псевдоэкономическому и псевдоуправленческому новоязу, а также финансовым схемам в рамках Экономикс. Они умеют создавать цветные, но неудобочитаемые презентации в Power Point и заполнять таблицы в Excel, однако не знают, не понимают и не обладают навыками, необходимыми для должной работы на руководящих позициях.
Эти менеджеры становятся зависимыми от личной безответственности за нецелевое использование ресурсов и неудачи в реализации отдельных проектов, что делает их не только дорогостоящими, но и источником множества паразитных затрат, призванных создавать им алиби и безнаказанность.
Остроумие в производстве, на грани
Завод - это место, где "оптимизация" производственных процессов часто превращается в "оптимизацию" выплат для менеджеров. Иронично, что качество продукции повысилось только после того, как эту "умную" систему отменили.
В мире инженерии и машиностроения оказывается, немалое количество остроумия и коллизий скрыто за стандартной рутиной на заводах. Взглянем на типичный завод, производящий разные механизмы, требующие многоуровневой сборки и контроля. Для этого существует отдельный отдел — ОТК, чья задача заключается в выявлении изделий, не соответствующих стандартам, и их направлении на доработку.
Производство функционирует себе, разрабатывая продукцию, пока в какой-то момент не приходит идея о продаже завода. В связи с этим будущие владельцы решают заказать полноценный аудит производственных процессов, не усердствуя на экономии, а напротив — хотят получить детальный анализ и сравнение с лучшими практиками в отрасли. Этот комплексный подход требует значительных финансовых вложений, но аудиторские компании сразу погружаются в тему, продемонстрировав все свои возможности.
В результатах аудита появляется интересная деталь: уровень брака на производстве оказывается аномально высоким и значительно превышает допустимые параметры. Это требует немедленного управленческого вмешательства, поскольку неэффективные процессы ставят под угрозу конкурентоспособность на рынке.
При расследовании причин ситуации оказывается, что на заводе работала команда «эффективных менеджеров», чья задача заключалась в улучшении процессов ради премий и последующего перехода на другие проекты, избегая ответственности за результаты. Один из таких «улучшателей» внедрил KPI, распространив их на все уровни, включая ОТК. Теперь премиальные выплаты отдела зависели от установленного процента брака. Это привело к тому, что контроль обозначился не как средство повышения качества, а как инструмент для поддержания желаемых цифр.
Тем не менее, пересмотр KPI для отдела стал катализатором изменений. Улучшение процессов произошло стремительно — уровень брака вернулся к норме почти самостоятельно.
Эта история иллюстрирует, как KPI, если их неправильно настроить, могут повредить эволюции производства. Понимание причинно-следственных связей и здоровая критика введенных норм позволяют избежать множества ловушек, характерных для производства. После всего, что было сказано, становится очевидным, что успех зависит от системы, а значит, важно поддерживать баланс между мотивами и действительным качеством.
Модернизация | История из практики
Вместе с современными требованиями к производительности возникла задача модернизации. Завод, не желая отставать от конкурентоспособности, решился на покупку подержанного станка из Японии, который прибыл на сухогрузе, как герой эпопеи, бороздящий моря.
Чтобы провести эту технологическую операцию, пригласили массивный 40-тонный кран, который с лёгкостью поместил станок через разобранную стену цеха и установил на залитую платформу. Но, как часто бывает в сказках, счастье сияло только до первого взгляда на комплектующую документацию. Оказалось, что в поставке недоставало ряда приспособлений для инструмента, а инструкция — как неслыханное приключение — была написана только на японском языке.
Технические специалисты, кипя от старательных усилий, пытались запустить станок, но все их попытки оказались в итоге тщетными. Ситуация достигла своего апогея, когда в заводе собралась комиссия, глядя с немым любопытством на то, как сокровище оборачивается морем разочарования. В итоге последовал срочный приказ «замуровать станок», чтобы он не мешал производственным процессам.
Следовательно, старое оборудование, с надеждой на три смены и неиссякаемую продуктивность трудящихся, вновь стало основным работником цеха. Как бы трудно это ни звучало, задача оказалась под угрозой срыва реализации контракта, и надежды на современное оборудование вновь отошли в тень на долгие года.
История о модернизации вскрыла различные вопросы: от подготовки до бесконечного абсурдного парадокса, где целеустремленность и технологические новшества потерпели крах перед реальностью взаимодействия с новыми инструментами.
Так завершилась история о том, как хорошее намерение обернулось не совсем удачным приключением, и оставило только вопросы: как же нам правильно интегрировать новшества в уже сложившиеся процессы, и не давать победить бюрократии над желанием развиваться.
Сложившийся дисбаланс вполне объясним: рыночная экономика кардинально трансформировала страну. Желание быстро получать значительную прибыль стало приоритетным, что привело к недостаточному вниманию к комплексному развитию отечественной промышленности. Долгое время бизнес был ориентирован на «эффективное» сотрудничество с «западными партнёрами». В результате оказалось, что многие комплектующие проще приобрести за границей, чем изготовить самостоятельно. Переход к рыночной экономике в проходил не без "перекосов". Многие активы перешли в руки не самых компетентных людей, а тех, кто умел "пробиваться" в новых условиях.
Отсутствие долгосрочного видения у собственников: Многие владельцы бизнеса не стремятся к устойчивому развитию, а хотят максимально быстро получить прибыль и "снять сливки". Это приводит к выбору лояльных, но некомпетентных управленцев, которые "разваливают" бизнес.
Опора на лояльных: Лояльность к руководству может быть важнее профессиональных качеств. Вместо того, чтобы ценить талант, эффективность и компетентность, руководители часто предпочитают "своих" людей, которые готовы идти на компромиссы и выполнять любые задания, даже если они нелогичны и не приносят реальной пользы.
Отсутствие конкуренции: В отдельных сферах бизнеса отсутствует сильная конкуренция, что позволяет компаниям существовать десятилетиями даже с низкой эффективностью.
Влияние коррупции: Коррупция ослабляет роль профессионализма и усилия по развитию бизнеса.
Административный ресурс: Доступ к административному ресурсу и "блат" могут обеспечить успех независимо от компетентности.
Исследования показывают, что психопатия встречается не только среди преступников, но и в среде успешных людей, занимающих руководящие должности. Психопаты, часто обладающие харизмой и манипулятивными способностями, могут достигать вершин власти и богатства, но их бессердечие и отсутствие совести могут приводить к негативным последствиям для окружающих.
Психопатическая природа людей, занимающих высокие позиции, не случайна. Темная триада — нарциссизм, психопатия и макиавеллизм — играет ключевую роль в их успехе. Величие, эгоизм и отсутствие эмпатии усиливаются высокими амбициями, что позволяет им легко манипулировать окружающими и добиваться желаемых результатов.
Согласно исследованиям, психопатические черты более распространены среди мужчин (7,9 %) по сравнению с женщинами (2,9 %). К тому же, их признаки чаще встречаются в таких профессиях, как управление, реклама и маркетинг, чем в других сферах. Например, среди руководителей и менеджеров по закупкам психопатов насчитывается 12,9 %, в то время как в общей выборке этот показатель составляет лишь 1,9 %.
Исследования, проведенные в Великобритании, показывают, что наиболее выраженные проявления психопатии выявляются у директоров компаний, юристов, менеджеров по продажам и врачей. При этом среди заключенных уровень психопатии доходит до 15–25 % у мужчин и 10–12 % у женщин, а в Европе эти показатели ниже, чем в Северной Америке.
Психопаты, действуя с расчетом и бескомпромиссностью, становятся победителями в различных обстоятельствах. Они придерживаются убеждений, что «победителей не судят», и используют любые методы, чтобы достичь своих целей. Всевозможные лидеры, исторические фигуры и первооткрыватели в истории зачастую проявляют в себе психопатические черты, что вызывает неоднозначные размышления о морали и этике в управлении.
Итак, в то время как психопаты преуспевают в бизнесе, важно задать вопрос: какую цену платят компании и общество за их успех? Стремление к высокому статусу и власти может обернуться безразличием к моральным нормам, что угрожает целостности и стабильности организаций и сообществ в целом.
Проблема, о которой мы говорим, действительно имеет глубокие исторические корни, и упрекать инженерный состав в недостаточной эффективности — это значит не видеть целую картину. На протяжении многих лет у нас сложилась система, где управленцы, подчас не обладая необходимыми техническими знаниями, принимают решения без надлежащего учета физических фактов и науки.
Советская система, хотя и имела свои достижения в области инженерии, все равно не избежала ошибок, когда акцент сместился в сторону управленческих навыков, а реальная инженерная компетенция оказалась на втором плане. Как и у Петра I, который стремился сплотить свою нацию с помощью различных практик и стандартов, многие современные менеджеры также сталкиваются с трудностями в понимании реальных интересов, стоящих за техническими проектами.
Проблема не только в недостатке знаний у топ-менеджмента, но и в самом менталитете компаний. На сегодняшний день немало талантливых инженеров разочарованы тем, что их инновационные идеи не находят должного признания со стороны управления. Здесь возникает существенная разница между теми, кто может «заслонить» свою работу под покровом офисной рутины, и теми, кто действительно дает значимый вклад в профессиональную практику.
Простите, что звучит грубо, но мир стал слишком сложным, чтобы управлять им с помощью простых метрик. KPI - это не волшебная палочка, а скорее опасная игрушка в руках людей, которые не видят дальше собственного носа и своих бонусов.
7 000 техногенных катастроф за последние 50 лет. 3 100 смертей только в 2021 году. Взгляд на отчеты страховых компаний, таких как Swiss Re, показывает, что в 2021 году убытки от антропогенных катастроф составили около 7,3 миллиарда долларов. Цифры говорят сами за себя. Мир стоит на краю пропасти, и основная причина - не стихийные бедствия, а человеческие ошибки.
Это как играть в русскую рулетку, но с тем отличием, что курок нажимает не один раз, а каждый день.
Конечно, не стоит забывать о войнах, терроризме, но в большинстве случаев техногенные катастрофы - это результат не злого умысла, а бездумной гонки за прибылью.
Так что же делать? Ответ, к сожалению, не так прост. Но начать нужно с понимания того, что мир - это не набор цифр, а сложная система, где каждый элемент влияет на все остальные.
Меритократия — это принцип, согласно которому люди достигают успеха и признания благодаря своим заслугам и качествам. Эта идея предполагает, что индивид может выйти на новый уровень лишь в том случае, если он продемонстрирует свои способности и знания. Логика проста: чтобы получить доступ к технологиям и решениям, которые могут быть потенциально опасными, необходимо пройти определенные круги — и, сдать экзамены, на которых проверяется уровень знаний и готовности. К тому же, меритократия помогает создавать более рациональные и структурированные подходы к управлению. Безусловно, такие методы хороши в любых отраслях, но особенно важны в сферах, связанных с высокими технологиями и сложными инженерными системами.
В таком подходе каждый шаг имеет значение. Учеба и развитие занимают центральное место на пути к успеху. Сдал экзамен — получи больше прав. Не сдал — остаешься в рамках стандартного набора социально приемлемых обязанностей. Несложно себе представить, что такие требования должны действовать не только в образовании, но и в производстве. Это позволит обеспечить не только безопасность, но и эффективность на всех уровнях.
Критерии должны быть основаны на объективных показателях, таких как образование, опыт и результаты работы.
Менеджеры, которые рулят миром, должны перестать быть просто менеджерами. Они должны стать ответственными людьми, способными видеть картину в целом, а не только свою маленькую часть. И только тогда мы сможем избежать новых катастроф, вызванных некомпетентностью и погоней за прибылью.
В нашем динамичном мире, в котором управление и стратегии играют важнейшую роль, заканчиваем задавать главные вопросы: кто на самом деле принимает ключевые решения и как это влияет на конечный результат? За утратой жизненной энергии и производства скрываются менеджеры с окладом в $1500, чьи действия часто руководствуются только стремлением к получению квартальной премии. В результате такой трагической психологической установки возникли уже не раз ситуации, когда цена бездействия или неправильного решения оказывается слишком высокой.
Скандальная история танкера «Ever Given», который застрял в Суэцком канале и парализовал международную торговлю, наглядно демонстрирует, как личные интересы менеджеров могут привести к серьезным экономическим катастрофам. Как правило, попытки оптимизировать свои KPI ведут к нежелательным последствиям, так или иначе отражающимся на фирмах и их пакетах.
Не менее показательной является авария на Саяно-Шушенской ГЭС, которую многие считают самой масштабной и загадочной катастрофой в области гидроэнергетики. Как показало расследование Ростехнадзора, непосредственной причиной аварии стало разрушение шпилек крепления крышки турбины гидроагрегата, вызванное динамическими нагрузками, предшествующими образованию усталостных повреждений. Это ведет к серьезным последствиям, включая многочисленные человеческие жертвы. Причины подобных катастроф не сводятся к каким-то единичным факторам — они являются результатом многогранных системных недостатков. К ним относятся не только низкая ответственность эксплуатационного персонала и отсутствие профессионализма у руководства станции, но и злоупотребление служебным положением. Таким образом, получается, что ошибки, накопленные в процессе управления и организации, оказывают разрушительное влияние.
Но иногда катастрофы не происходят с треском, а плавно развиваются, как болезнь Минаматы — неведомая отрава, отравлявшая воды бухты и медленно разрушавшая здоровье людей. В таком контексте важно осознать, как долгосрочные последствия? В случае с Минаматой, последствия производственной безответственности стали фатальными для целого поколения.
"Булгария" перегруженное судно, которое должно было вместить 140 пассажиров, но фактически перевезло больше — стало жертвой не тактической ошибки, как безразличия и недостатка контроля. Четверть пассажиров составили дети, и лишь благодаря вскрытию истинных обстоятельств этой трагедии нам удается избежать подобных катастроф в будущем.
Трехмильный остров - яркий пример того, как жажда прибыли может привести к глобальной катастрофе. Авария на АЭС стала результатом небрежности и нежелания вкладывать деньги в безопасность.
Катастрофы происходят не от того, что мир плох, а от того, что он управляется людьми, которые видят в любом объекте только "инструмент для добычи прибыли", а в любом человеке - "ресурс".
Эти ситуации вызывают у нас важный вопрос: удовлетворяю ли я требования, на которые опираюсь в своей работе? Почему мы продолжаем полагаться на систему, при которой ключевую роль играют краткосрочные цели управленцев, игнорирующие долгосрочные последствия? Неужели цена человеческой жизни и безопасность рабочих превращаются в удобные жертвы ради достижения показателей и отчетов?
Понимание системных причин таких проблем требует от нас переосмысления подходов к управлению и инжинирингу. Для того чтобы избежать повторения катастроф, нам необходимо создать новую культуру ответственности, основанную на диалоге и уважении к экспертному мнению. Только так мы можем построить системы, способные выживать и развиваться.
Принимая во внимание все вышесказанное, мы должны задуматься над важностью формулирования глубоких и долгосрочных стратегий, помогающих нам действовать более эффективно, сохраняя при этом моральную и этическую сторону нашего делового поведения.
Погреться в офисе: от барахолки к «пост-индустриальности»
Массовый спрос на «менеджеров», занимающихся «офисной работой», начал формироваться в СНГ во второй половине 1990-х годов. На тот момент деиндустриализация и деинтеллектуализация привели к остановке большинства предприятий, а также к утрате значительных научных и производственных возможностей. Это создало дефицит рабочих мест в традиционных отраслях и вынудило молодежь с высшим образованием пробовать свои силы в новых условиях рыночной экономики.
Так, многие из них оказались вовлечены в челночную торговлю, исторически известную с времен шумеров и аккадцев. Они перевозили товары через границы, чтобы реализовать их на коммерческих киосках и барахолках, осуществляя жизненно важные обмены на новом рынке. Эта деятельность, хоть и была далека от стабильной карьеры, позволила многим выжить в условиях экономической нестабильности.
С появлением и распространением офисной работы современные «менеджеры» стали заполнять пространства, созданные на основе нового экономического уклада. Этот переход к «пост-индустриальности» создавал иллюзию движения вперёд, однако нередко являлся поверхностным. Работая в офисах, многие оказались за пределами инженерного и научного подхода, что породило новый вид «рабочей силы», которая ограничивалась рутинными задачами, но при этом не имела никаких реальных полномочий.
В итоге, новый тип работника, вместо того чтобы быть активным участником созидательного процесса, стал лишь одним из элементов бюрократической цепи. На его плечи был возложен груз административной работы, а настоящие специалисты и профессионалы все больше удалялись в тень. Это привело к вытеснению компетентных сотрудников с реальной практикой, заменяя их наличием дипломов и умением следовать чётким инструкциям.
Мир, в котором они живут, демонстрирует, как деформация профессиональных ролей в результате экономических изменений может затмить истинные потребности общества в компетентных и вдохновляющих лидерах. Чтобы вернуться к механику и глубинным знаниям, важно осознать, что реальное значение труда не в посредническом заработке, а в созидании ценности, способной поменять жизнь к лучшему.
Заменить «эффективных менеджеров» на настоящих технически компетентных профессионалов на производстве и науке — жизненная необходимость для вашей компании. Не оставляйте этот шаг на потом — займитесь этим незамедлительно!
Не забывайте, что управление людьми — это не просто достижение результата любой ценой. Важно создать атмосферу доверия, взаимоуважения и совместной работы.
За пределами статусов и званий
Мы как никогда нуждаемся в инжиниринговой культуре, которая ценит знания, навыки и профессионализм, а не просто подчинение бюрократическим правилам. Инженеры, обладая глубокими техническими знаниями, могут стать катализаторами изменений на государственном уровне, и именно они могут создавать те самые решения, которые помогут организациям добиться долгосрочного успеха.
Прошу уважительно взглянуть на вопрос: можем ли мы создать культуру, где инженерный практик действительно сможет влиять на бизнес и управление, а не лишь исполнять функции, четко прописанные в должностной инструкции?
Потому что именно через это взаимодействие, где техника встречается с менеджментом, и рождаются настоящие инновации — именно такие, которые делают нашу экономику более устойчивой и способствуют развитию общества в целом. Давайте не будем бояться изменений, а откроем мир возможностей вместе.
Что можно сделать?
- Создать систему управления, которая основана на компетенции и вкладе в общее дело.
- Поощрять инновации и творчество.
- Развивать культуру открытого диалога и сотрудничества.
Братья и сестры инженеры и кто к ним причастен, пусть Господь благословит ваши труды, да руководит вашими руками и да убережет вас от несчастных случаев с самодурами менеджерами. Спаси и сохрани вас на пути к достижению целей. Пусть ваш задуманный проект будет успешным и поощрён роялти и паушальным платежом.
Об авторе:
Меня зовут Павел Самута. С 2007 года я внедряю инновации в машиностроении и теплоэнергетике, имея за плечами дипломы БрГТУ и БГПК. В своём блоге я показываю, как инженерное творчество переплетается с экономическими процессами, инвестициями и политическими решениями, создавая основу устойчивого развития.
Кризис лидерства в инженерных кадров: почему у руля стоят не технари
Павел Акимович Овчинников | Жизнь и Наследие