В свете последних событий с дроноводами решил написать небольшое ответвление от цикла. Возникает у многих вопрос, как бороться с нерадивыми командирами-дураками с одной стороны и как вести себя с солдатами-залётчиками. Сейчас, как я понял, одних не светить, других штурмовать. Не буду лезть в детали, обсудим какое системное решение может быть сейчас.
Залетчики, алкаши и дегенераты.
Многие руководители сталкивались с людьми, на которых устные предупреждения не действуют. Можно бойца за пьянку один раз привлечь к разговору. Если дальше бухает, может и руками заняться воспитательным процессом. Но что делать, если человек продолжает бухать, колоться и портить коллектив? Если ты командир и на войне, возникает соблазн отправить в дорогу в один конец такого человека. Кажется, нет человека — и нет проблемы, так бы великий СМЕРШ поступил (жестоко утрирую).
На мой взгляд, практика гипотетическая, которую я описал, плоха именно тем, что унижает саму роль пехотинца, превращая его работу в сведение счетов, но самое главное — портит душу и совесть командира, так, шаг за шагом, мы из человека, который не умеет работать с личным составом, делаем мясника и дегенерата.
Это, по сути, та же причина, что при Суворове и в другие славные времена запрещали грабить мирное население в дальних походах. Разложить человека обстоятельствами очень просто.
Если мы смотрим на проблему залетчиков и сведения с ними счетов как на неумение работать с личным составом или банальное незнание, то у нас появляется варианты. Скажу просто: эту работу надо делегировать.
Нужный процесс
Начнем с того, что способность командира к управлению личным составом — это не какая-то абсолютная величина, а субъективный фактор. Условно некая шкала от 0 до 10, где 0 — вообще неумение общаться с подчиненными, а 10 — это прирожденный лидер, вождь уровня Ганнибала с его способностью даже в тылу врага годами поддерживать и расширять войско и привлекать людей, Суворова с его умением специфичными чудачествами привести людей в подчинение и направить.
Мы определились со шкалой и уже проще признать, что некий полковник или ротный может в вопросе управления и контроля личного состава быть не совсем 10.
Признав, что не все у нас могут быть 10-кой, нам надо дать ответ, как себя вести сейчас в бою, на СВО с подчиненными.
Возьмем пример бухарика.
Уровень проблемы 1. Командир видит, что человек пьян. Его действия — это разговор, предупреждение. Затем наблюдение.
Уровень проблемы 2. Боец умудрился найти огненную воду и пьян повторно. Командир в таком случае может применить физическое воздействие, я бы официально разрешил прилюдную порку для провинившихся в красной зоне логистики. Далее контроль за бойцом и занесение отметки о нарушении.
Уровень проблемы 3. Третий случай пьянки. Тут командир отправляет человека в ближний тыл с конвоем и передает его специальной службе. Работа командира на этом заканчивается, он передает на «аутсортинг» бойца. Мы признали факт разности способности влияния на подчиненных, и надо официально признать, что есть тип людей ИДИОТОВ/ДОЛБОДЯТЛОВ, и перестать делать вид, что этого явления нет.
Специальная служба для работы с залётчиками.
Из раненых (инвалидов) офицеров и солдат сделать некий орган, подчиняющийся Госдуме (пусть поработает на СВО). В этот орган добавить по ротации депутатов разных уровней (представителей народа). Задача этой службы проста: разбор проблем с дисциплиной и конфликтами в боевых частях.
Самое главное параллельность армейской структуре.
Работа будет заключаться в том, что залётчика забирают, вывозят из красной зоны в тыл. Затем проводят расследования, а именно, используя анализы крови, проверку на детекторе лжи бойца, выясняют, если за ним проступок. Анализы и детектор лжи вкупе с опытом офицеров и гражданских представителей позволит проверить реальность действий бойца.
Если бойца оклеветали, то начинается расследование и применяются меры, о которых поговорим далее, которые касаются офицеров. Но если перед нами дегенерат классический, то предлагаю следующие меры:
Из дегенератов собираем команды на самые отвратные действия в зоне СВО. Уборку трупов после годов разложения в серой зоне, расчистки, сортировки и проведения инженерных работ типа зимой канализационную трубу пробить, чтоб можно было в коллектор войти. В общем, до конца СВО отправляем и делаем касту людей, которым руку подать не хочется, и нормируем нагрузку. Чем больше человек нарушает дисциплину, тем тяжелее труд. А после СВО людей лишать статуса ветерана боевых действий. Думаю, для многих это пострашнее самоубийственных атак, и не надо нам разлагать армию проведением малоподготовленных смертельных каруселей, человек — простое существо, если он делает работу плохо, он легко к этому привыкает. Нам надо перестать создавать условия, при которых офицерские кадры делают плохую работу, которой чем больше, тем они лучше именно в плохой работе.
Офицеры
Возникает вопрос, как бороться с нерадивыми офицерами. На мой взгляд, начнем с того, как оценивают командира, а именно по взятым клочкам земли. Если посмотреть на это, возникает мысль: «Правильно, чем больше освободили, тем лучше». Но это взгляд обывателя, и тут стоит привести пример из Первой мировой войны. У немцев была заготовка на удар по Франции, генштаб немцев понимал, что повторить Франко-прусскую войну не получится, и для этого они решили включить Бельгию в войну. План был в том, что условно одна часть войск сковывает французов, пока другая по большой дуге рвется западнее и обходит французов. Для этого войска на границе с Францией должны были сковать и притягивать резервы французов. Им нельзя было быстро побеждать, их задача была в проведении вязких боев и вытягивания на себя резервов. Но в итоге немецкие офицеры не стали тянуть, а решили показать класс и быстро прорвали французов. Они взяли условные деревни и вроде молодцы, но их действия подорвали стратегический замысел. Лучше, как говорится, они проиграли с точки зрения немецкого генштаба.
В Великой Отечественной была ситуация осенью 42-го года, когда Георгий Жуков был вынужден ограничивать желание фронтов наступать для накопления резервов. Тогда была пагубная тактика ходить в разведку боем, чтоб немного отвоевать земли. Она понятна, но приводила к бесцельному стачиванию резервов и усталости войск.
Я веду к тому, что, как сказал один мой коллега, в больших стройках по типу олимпийских самое важное не делать много, а понять, что надо перестать делать, что сделать потом.
Нам надо с точки зрения СВО перестать ходить вперед ради того, чтоб ходить вперед, а для этого меняем систему оценки офицеров.
Это нас приводят к тому что все соединения должны действовать в рамках общего замысла и знать его.
Вводим для каждого счетчик потерь, а именно сколько подчиненных и приданных людей 200 и 300. Обязательное условие учет приданных частей, раз единоначалие то единоучет вводим.
В английском флоте периода расцвета был особый показатель в личных делах офицеров (может, и сейчас остался), а именно удача/везение. Понятно, что это субъективный фактор, но в связке с учетом потерь мы можем получить инструмент оценки, который будет выявлять проблемную часть офицерского состава, которые делают всё правильно по уставу, но несут такие потери, что аж страшно. Это будет инструментом по переводу неудачников подальше от людей.
В итоге мы добавляем три фактора в оценку офицеров. Первый — умение участвовать в стратегическом плане, для этого у каждой дивизии должны быть проработаны планы наступления и ввода резервов для прорыва. Если дивизия не имеет хотя бы полка, готового в тылу для вхождения в прорыв, зачем она поваров и блшников отправляет штурмовать хутор, взяв который к Днепру не выйдешь. Тут возникает задача сохранения личного состава и умение его накопить и обучить к часу «Ч».
Второе счетчик потерь, как будут достигнуты определенные показатели, это повод для проверки.
Третье — удача, выявление тех, кому не везет, если высшие силы не на стороне такого человека, лучше его подальше в тылу держать.
А как это поможет навести дисциплину?
Тут система будет аналогична с солдатами. Мы даем родственникам, волонтёрам и военнослужащих контакты специальной службы для работы с залетчиками. Они будут проводить проверки, кроме стандартных факторов, будут учитывать и три новых. Нет ничего страшного задать под полиграф простые вопросы.
- Отправляли вы бойцов в неподготовленные атаки?
- Брали вы взятки?
- Вымогали вы взятки?
- Делали вы ложные доклады?
- Работаете вы на врага?
Вопрос наказания если рассмотреть, то если человек не виноват, но уж больно неудачлив, то его направляем временно на дообучение вне специальности. Например, для пехотинца в артиллерию и временно ниже по званию. Там мы, ротируя человека по смежным специальностям, можем создать у него кругозор, основу успешной карьеры.
Если человек провинился, то понижение в звании или сразу за жестокие проступки в уборщики трупов к солдатам.
Дополнительные меры
Военная история дает нам понятие многих закономерностей. Не готовые к бою соединения были веками. Война начиналась всегда для многих внезапно. Этот опыт с типичными ошибками описан, зачем ждать годами, чтоб понять, что у нас не совсем идеально. У нас есть исторические факультеты. Есть наука военная история. Предлагаю для коллективов вузов давать допуск секретности. Передать им дела полков и дивизий по СВО. Пускай сразу начинают изучать эту войну, ездят и опрашивают участников, делают секретные диссертации и, главное, обобщают опыт. Этот обобщенный опыт и обработанный поможет выявить нерадивых офицеров, которых продвинули зря.
Поменять систему наград, хватит давать героя за села. Главная цель — это разгром армии противника. Награду можно будет дать людям за Харьков, Днепропетровск, Одессу. Запретить на 7-10 дней сообщать о взятии населённых пунктов, пока не пройдут все контратаки.
За большие потери отбирать звания Гвардейское у соединений.
У нас в стране культ героизма, это хорошо. Но нам это дается большой ценой. Как говорится, за каждым геройством стоит чья-то оплошность. По этой причине предлагаю ввести культ сверхпрофи, а именно воинские части награждать за активные боевые действия с минимумом потерь. Условно, переходящий вымпел/флаг и звание за успех с минимумом потерь. У нас есть гвардейские части, можно ввести наименование «Николая Чудотворца», «Суворовские» или «Румянцевские». Условно, если 3 раза часть на войне без потерь/минимум потерь выиграла в соревновании частей, давать новое наименование. Если некий полковник ишаком с золотом возьмет Харьков без потерь, то можно смело награждать. Главная задача здесь — дать опору в виде оценки результата, а не потерь и геройства. У нас слишком большая страна и мало народа, чтоб геройствовать на войне с сателлитами, а не самим гегемоном. Такой подход задаст новый полюс в оценке соединений и их командиров.
Вывод
Человеческая психика в некоторых вопросах проста. Мы говорим и обсуждаем, что важно. Война и потери связаны, и нам просто рассуждать в этих категориях, искать героев и переживать. Тут я предлагаю уравновесить систему введя позитивный стимул и включить в дискуссию профессиональную задачу выигрывать 1 к 10 и более. Это долгий процесс, но как мы начнем говорить и оценивать по новому, возникнут новые идеи и главное пусть лучше пытливый армейским ум борется за сохранение личного состава, чем за поиски проявления геройства.
Как не была бы страшна мысль, для многих умереть проще, чем думать. Мы видели близких нам людей, которые ограничивали себя и быстро покидали этот мир, а война слишком развращает человека и многие сознательно отказываются думать. Изменив оценку офицерского труда, мы дадим новую вводную в наше общество.
Как мы оцениваем человека так он и действует!
Эта краткая статья вне моего цикла о реформе, вопросы организации и управления я разберу по циклу позже. Этот материал для оценки вами мои читатели и обсуждения некоторых спорных моментов.