Три функции управления

Офисная среда представляет из себя группу людей, взаимодействующих по регламенту - по должностному принципу, но в действительности обязанности и влияние перемешиваются, т.к. люди есть люди и никто симпатии и антипатии не отменял. Особенно интересно наблюдать смещение ролей, когда назначенный руководитель не может полностью исполнять свои функции или появляется неформальный лидер в коллективе.
Эта мысль меня посещает каждый раз, когда я вспоминаю ситуацию на одном заводе, куда нас менеджеров привели для демонстрации производственных процессов. Занималась организация покраской металлических изделий. Само здание было небольшим по площади – три цеха. Нам управляющий рассказывает и в ходе презентации наблюдаю как сын собственника, являющийся одним из директоров, подходит к маляру. Тот в респираторе красил двери и ворота. Директор посмотрел на сохнущие изделия, на краску, спросил «Ну, как – нормально покрашено?». Маляр утвердительно ответил с негативным видом – даже скрывать не стал неприязнь. И я понимаю обоих в этой ситуации. Директор отродясь покраской не занимался, пытается сделать вид, что контролирует процесс и он тут что-то решает. Все знают, что он сын собственника и на работу может даже не ходить – и так все будет у него хорошо.
Маляр – высокий мужчина, которому из-за респиратора сложно дышать в жарком цехе. Не забываем, что рядом находятся печи с ого-го какой температурой, куда после обсушки помещают металлические изделия. Он мокрый, недовольный видит папенького сынка, который может быть и хороший парень в своих менеджерских делах, но совсем ничего не понимает в работе маляра. При этом пытается заработать себе авторитет среди рабочих, чтобы они его слушались. Конечно, это вызывает негатив.
И второй пример, который всплывает в памяти, когда я вспоминаю свою коллегу юристку в компании по банкротству физических лиц. Всё, начиная от внешности и заканчивая поведением, выходило за рамки привычного. Смешение польской и казахской крови во внешности придавало некую экзотичность. Всю жизнь провела в Санкт-Петербурге, поэтому поведение современной стильной девушки считывалось. Почему она отучилась на юриста она и сама не понимала, потому что профессия под темперамент совсем не подходила. А характер был прям огненный. Я так старательно описываю ее образ, потому что из 25 сотрудников именно она стала неформальным лидером, хотя было два руководителя, два заместителя и еще несколько человек, которые значительно дольше работали в компании. Не могу сказать, что коллега тянулась к дополнительным обязанностям или хотела сделать большую карьеру – просто как яркий человек она привлекала внимание людей. Кстати, вскоре покинула эту юридическую компанию…
Так вот возвращаемся к тому, что формальная и неформальная позиция в руководителе должны совпадать. Мы знаем, что управление включает в себя три этапа: постановка задач, инструкция по осуществлению и контроль результата. Руководители бывают адекватные и не очень, но со случаями, когда сам поставил задачу, а сам не понял до конца какую – с этим сталкиваются все менеджеры по продажам хотя бы раз за свою профессиональную жизнь. И кажется, что все взрослые люди, и логическое мышление хорошо развито, и руководитель знает как управлять предприятием. Ага! Не верьте! Многие из нас больше иррациональные, чем рациональные. Просто от руководства ожидают значительных знаний и осознанности. В случае, когда задачу озвучил, но не сказал важные нюансы - итог может быть хорошим, но не таким как представлял директор. Поэтому приходится переделывать хорошую работу под ожидания руководства. Точнее надо ставить задачи. Что тут можно еще добавить…
Классным примером для меня явилась одна руководительница среднего звена, которая всегда точно выражалась и если чувствовала, что ее не так могли понять, в конце спрашивала «Расскажи, как ты понял?» По итогу ответа могло выясниться, что так или же не совсем верно восприняли ее поручение. Но кульминацией, которая закрепила мое уважение к ней, был ее уход в отпуск, перед которым она не просто перепоручила на словах задачи и уехала, отключив телефон. Она написала наиподробнейшим образом своей заместительнице все так, что я когда прочитала, не смогла представить как эти слова можно понять еще как-то по-другому. При этом человек при необходимости был готов разговаривать на рабочие вопросы в отпуске. На мой взгляд – это показатель неравнодушного отношения к работе и к подчиненным.
То же отношение архиважно и при постановке задач. Неопытные руководители не всегда понимают, что все люди разные и воспринимают по-своему информацию. Соответственно, и выполнить задачу могут иначе. А также большую роль играет опыт: если опыт схожий или сотрудник смекалистый – скорее всего результат будет приблизительно ожидаемый, но иногда это не так. Например, воспоминание об одной юной коллеге в строительной компании подтверждают мой вывод. Молодая девушка, которая никогда не имела опыта с тендерами, откровенно завалила участие в нем. Как это получилось? Специалист по тендерной документации подготовила необходимый пакет документов и продажник должна была их отсканировать и отправить на электронный адрес контрагента. Для подачи документов дается определенное время, а затем прекращается принятие в участии. Можно, конечно, схитрить и отправить чуть позже с письмом о якобы технических проблемах, приведших к опозданию в подаче, но откуда этой девушке было знать? А действительно, откуда? Руководитель компании ей НИЧЕГО не рассказал, хотя знал, что она пришла после института на работу без опыта. Коллеги, которые представляли рабочий процесс, не сказали ей, что пора подать документы. Было 2 часа до окончания подачи – этого более чем достаточно. Но как о ней шипел весь офис за спиной – это было противно слушать. Впоследствии молодая сотрудница, в том числе на этом горьком примере, набралась опыта и подобного больше не повторялось. Но я для себя сделала два вывода: самую гениальную идею можно убить бездарным исполнением и функция руководителя заключается в том, чтобы проинструктировать подчиненного и понять правильно ли восприняли его задачу. Это максимально странно корить человека за то, что он чего-то не знает или не умеет. Можно ведь объяснить… Считаю, что в случае с тендером вина на руководителе и немного на коллегах.
И последняя важная функция – проконтролировать результат. В молодости удивлялась, затем возмущалась, а теперь даже не могу агрессивно отнестись к подковерным играм подчиненных. Руководителю некогда и за всем следить не получится. Об этом знают сотрудники и показывают не всегда достоверную картину происходящего в офисе и особенно на предприятии. Чем больше организация, тем меньше важных нюансов видно руководству. Оно и понятно – если директор завода будет вникать в тонкости работы своих многочисленных подчиненных – ему и самому будет работать некогда. Для наблюдения у него есть заместители, а вот какой отчет они ему преподнесут – это уже зависит от их симпатий, антипатий и иногда личной финансовой выгоды. В маленьких организациях возможность контроля больше, поэтому на это стоит обращать особое внимание. Иначе теряется суть управления.
Например, туристическая фирма, которую владелец поставил на стабильное функционирование. Осознав, крепкое положение компании на рынке, он начал как руководитель турфирмы что делать? Правильно. Конечно, путешествовать. В итоге руководил он удаленно, хотя по сути вся власть уже перешла к наемному управленцу. Потихоньку подчиненные начали утаскивать прибыль и чем дольше затягивались поездки собственника, тем больше оседало в карманах сотрудников. В какой-то момент и база клиентов измельчала – куда-то они в другие фирмы отправлялись, и доход стал меньше. Как закономерный итог – компания закрылась.
Что делать дополнительно, чтобы компания функционировала эффективно? На мой взгляд доукомплектовывать имеющихся сотрудников новыми специалистами с компетенциями, которых нет у остальных. Самым грамотным примером, который я помню, была юридическая организация, которая пригласила нового сотрудника. Важно, что компания имела амбиции подобрать под себя весь рынок юридических услуг в северо-западном регионе и для этого открыла офис в центре Санкт-Петербурга. Судя по квалификации специалистов, заметно, что набирали не из хороших схожих работников, а из хороших разных по навыкам людей. И это прекрасно, когда одни способности дополняются другими – в итоге легче всем. Представьте насколько быстрее идет весь процесс, когда тот кто предназначен для определенных задач с этими обязанностями быстро справляется. Вы параллельно выполняете свои вместо того, чтобы мученически самому быть человеком-оркестром. А так бывает сплошь и рядом. Вы же знаете эти организации, где «Мы делаем все сами». В итоге ты и продаешь, но в случае чего юрист, и на почту, если нужно, то сходишь обязательно, если уборщица пойдет в отпуск – полы тоже будешь мыть. При этом кто-то сейчас узнает себя, потому что много маленьких компаний именно так и работают. Особенно в регионах. Но смешно, когда речь идет об организациях в Петербурге, например. Там, конечно, на клининг деньги найдут, но совмещение смежных сфер пытаются вместить в должностную инструкцию. Поэтому радуюсь, когда выполняешь свои функции и тебя не пытаются приишачить на еще что-то.
Желаю найти свою команду и с удовольствием работать. А в следующей статье расскажу о том, как выполнить план продаж.