Один из принципов юнит-экономики говорит о том, что любой процесс можно проанализировать. Для этого с ним необходимо сделать несколько простых действий. Первое — это разложить его на составляющие, на когорты. Они должны объединяться каким-либо признаком или признаками. Это позволит перейти ко второму шагу.
А именно просчитать составляющие когорт. При наличии цифр / данных можно будет реализовать третий шаг.
Он заключается в поиске закономерности в различных когортах и их анализе.
Всё это нам потребуется для финального шага, а именно, точные цифры позволяют управлять процессом. Например, с их помощью можно контролировать работу удалённых сотрудников. Очень часто можно слышать от коллег, что их подопечные работают, но результата нет. Вопрос: а есть данные, которые говорят, что конкретный человек работает? Он может выполнять те или иные действия, но это не означает, что он работает. Он может писать отчёты, что будет делать и, что сделал. Но опять же, это не говорит, что он работает. При наличии же разложенного на цифры бизнес-процесса, можно выделить критерии "работы" сотрудника. Вот тогда, сравнив активности с эталоном, можно говорить, что работает человек или нет. Более того, данные деятельности специалиста, позволяют выяснить пробелы в действиях сотрудника и указать ему точки роста. И, наконец, можно прогнозировать сколько активностей нужно сделать, чтобы получить ожидаемый результат.
К чему были все эти вводные? Правильно, сейчас на практике разложим бизнес-процесс торгового представителя наших заказчиков. В целях сохранения коммерческой тайны сферу деятельности и название компании мы не афишируем.
Все взаимодействия с клиентами или коллегами торгового представителя нами была разделена на несколько составляющих. Первое — это звонки о договорённостях на встречу. Второе — это сами встречи по звонкам. Третье — это результат встречи: есть ли контракт на сотрудничество или нет. Четвёртое — это контроль наличия товара через звонок или дальнейшая работа с клиентом опять же через звонок. Например, клиенту поставляется товар А, а торговый представитель в ходе беседы по телефону уточняет возможность работы с точкой по товару Б или С. Пятое — выше указанный пункт, но только активности происходят при личной встрече.
Здесь важно разделять, что звонок и встреча, первые два пункта — это начало торговой деятельности с клиентом. Они занимают достаточно много трудового времени, отнимают значительные усилия, поэтому за месяц их не может быть больше, чем текущей деятельности. В ней тоже присутствуют встречи и звонки, но, как правило, они скоротечны, ведь контакт уже налажен. И заключительный пункт относится к исследованию клиента на предмет начала взаимодействий с ним. Это поиск информации в Сети, сбор данных на местности или попытка найти "выход" через знакомых.
Разбор процесса происходил с декабря 2023 по июль 2024 года.
И ещё одно условие для анализа. Это разделение всех клиентов на три группы. Условно их назовём Первая, Вторая, Третья.
Исследований клиентов Первой группы в среднем у нас было 4 за месяц. Это позволило сделать 4 звонка на договорённость о встрече и провести в среднем 1 встречу, которая дала нам 0,6 договора. У нас получается, пример метрики: 4 звонка о встрече в месяц на выходе дают 0,6 договора.
Вторая группа клиентов по тем же параметрам имеет следующие данные. 22 активности по исследованию приводят к 8 звонкам о встрече, которые трансформируются в 2 встречи и дают нам 1 договор.
Третья группа клиентов. 3 активности по исследованию приводят к 3 звонкам, которые трансформируются в 0,9 встреч и даёт на выходе 0,8 договора.
Здесь сразу можем провести краткий анализ. Третья группа клиентов самая ёмкая относительно трудозатрат. В свою очередь, вторая самая тяжёлая.
Теперь посмотрим цифры относительно текущей деятельности / контроль клиентов торговым представителем.
Звонков к Первой группе клиентов было 11, встреч 3. Те же данные по Второй группе клиентов: 53/24. Третья группа клиентов: 48/42.
Теперь сравниваем эти цифры с выводами относительно трудозатратности. Получается, что Третья группа клиентов в дальнейшей работе требует контроля, как по телефону, так и личными встречами. Таким образом, при лёгкости начала работы, в дальнейшем клиенты Третьей группы "просят" значительного внимания. Вторая группа клиентов на первоначальном этапе требует больших усилий трудозатратности. Однако в ходе дальнейшей работы вопросы решаются при помощи телефона, что значительно дешевле встреч и выездов. И, наконец, Первая группа клиентов, где наблюдается однотипная ситуация со Второй. Дальнейшая работа с ними выстраивается по телефону, количество личных встреч самое небольшое среди всех групп.
И в завершении мы можем говорить о критериях для торгового представителя. Первое. При текущей деятельности в месяц необходимо совершать 110 звонков, 60 встреч. При поиске нового контракта торговый представитель должен провести 25 активностей, связанных с исследованием клиента, сделать 10 звонков для подготовки встречи, приехать к 3 клиентам и получить 1 договор о сотрудничестве на выходе. Это данные мы берём в общем, без привязке к группам клиентов. Они нужны, чтобы понять работает специалист или делает имитацию.
Теперь поговорим о планировании нагрузки для торгового представителя. Используя данные, которая мы получили при подсчёте когорт "исследование / договор", можно спрогнозировать занятость сотрудника и понимать сколько и каких активностей ему необходимо совершить, чтобы на выходе был контракт.
Такие простые действия позволяют выстраивать работу целого отдела. Параллельно, у руководителя не "болит голова", чем занимаются люди. Он всегда может посмотреть их активности и сравнить с эталоном. В свою очередь, у него появляется время для разработки новых технологий продаж или поиска перспективных направлений деятельности.
Профессиональное ведение аккаунтов
Аналитика групп
Создание лидов через соц. сети
Т. 8-958-563-21-23
