Руководитель отдела продаж— это не просто начальник, а настоящий дирижёр, который управляет сложным оркестром из товаров, цен, клиентов и продажников.
1. Товары
Управление ассортиментом — это как создание идеального коктейля. Нужно знать, какие ингредиенты смешать, чтобы получить идеальный вкус. Например, компания Apple всегда тщательно анализирует, какие продукты выводить на рынок, основываясь на потребностях клиентов.
Антипример: Компания Blockbuster не смогла адаптироваться к изменениям в спросе и проигнорировала цифровые технологии, что привело к её закрытию. Они не заметили, что клиенты хотят стримить фильмы, а не брать их в аренду.
Используйте аналитику для определения трендов. Приложения вроде Tableau могут помочь визуализировать данные о продажах и товарах. И не забывайте о тестировании новых продуктов — иногда неожиданные решения становятся хитами.
2. Цены
Умение устанавливать цены — это наука, а не искусство. Например, Tesla использует стратегию динамического ценообразования, чтобы максимизировать прибыль в зависимости от спроса.
Антипример: J.C. Penney в 2011 году попыталась избавиться от скидок и наценок, перейдя на фиксированные цены. Это вызвало недовольство клиентов и привело к падению продаж.
Используйте инструменты для анализа цен, такие как Price2Spy, чтобы отслеживать конкурентов и корректировать свою стратегию в реальном времени. И не забывайте про психологию цен — «9.99» звучит лучше, чем «10».
3. Клиенты
Разделение клиентов на категории (холодные, горячие и т.д.) помогает лучше понимать их потребности. Например, Amazon использует алгоритмы для персонализации предложений, что делает их клиентский опыт уникальным.
Антипример: Компания MySpace не смогла удержать своих пользователей, так как не понимала их потребности и не адаптировалась к новым трендам. В результате Facebook стал их конкурентом номер один.
Используйте CRM-системы (например, Salesforce) для управления взаимодействием с клиентами и анализа их поведения. И помните: персонализированные предложения работают лучше!
4. Продажники
Успешный руководитель отдела продаж должен уметь мотивировать свою команду. Например, Zappos известен своей уникальной корпоративной культурой и подходом к обучению сотрудников.
Антипример: В компании Sears было много проблем с наймом и обучением сотрудников, что привело к снижению мотивации и плохим результатам.
Используйте платформы для обучения (например, от Витебского бизнес-центра) и внедряйте систему геймификации для повышения мотивации команды. И не забывайте о регулярной обратной связи — это важно!
Важно быть гибким и адаптироваться к изменениям на рынке. Используйте цифровые технологии для оптимизации процессов и оставайтесь на волне трендов.
И помните: продажи — это как свидание. Если вы слишком настойчивы, можете отпугнуть клиента. Но если будете слишком сдержанны — он просто уйдёт к конкуренту!
Руководитель отдела продаж (РОП) не обязательно должен сам продавать, и есть несколько причин, почему это может быть неэффективно или даже вредно для бизнеса.
Почему РОП не должен сам продавать:
1. Стратегическое мышление: Руководитель должен сосредоточиться на стратегии и развитии команды. Если он будет занят продажами, это может отвлечь его от более важных задач, таких как анализ рынка, планирование и обучение сотрудников.
2. Управление командой: Эффективный руководитель должен иметь возможность сосредоточиться на управлении, мотивации и обучении своей команды. Если он сам активно продает, это может создать конфликты интересов и снизить авторитет в глазах подчиненных.
3. Развитие навыков команды: Когда руководитель не занимается продажами, у его команды есть возможность развиваться и брать на себя больше ответственности. Это способствует росту и повышению уверенности сотрудников.
4. Время на анализ и оптимизацию: Руководитель должен проводить анализ эффективности работы отдела, выявлять узкие места и оптимизировать процессы. Время, потраченное на продажи, может снизить качество этого анализа.
Когда руководитель может продавать:
1. В кризисные моменты: Если компания сталкивается с серьезными трудностями или падением продаж, руководитель может временно взять на себя функции продаж для стабилизации ситуации.
2. Обучение команды: Иногда полезно, чтобы руководитель показал пример успешных продаж, особенно для новых сотрудников. Это может стать хорошим обучающим моментом.
3. Ключевые клиенты: При работе с крупными клиентами или стратегическими партнерами руководитель может участвовать в переговорах, чтобы продемонстрировать важность клиента для компании.
4. Замена: Отпуска, болезни, вакансии.
Антипримеры:
1. В одной известной IT-компании РОП решил активно участвовать в продаже нового продукта. Это привело к нехватке времени на обучение команды и разработку стратегии выхода на рынок. В результате продажи не достигли ожидаемых результатов, и команда была демотивирована.
2. В агентстве по недвижимости РОП иногда проводил показы объектов. Хотя это помогало ему лучше понимать потребности клиентов, его отсутствие на стратегических встречах с командой привело к недостаточной координации и снижению общего результата. На встречах без руководителя участники пили чай/кофе и обсуждали бытовые новости.
3. В торгово-производственном предприятии РОП иногда подменял отсутствующих членов команды и секретаря, но преимущественно продавал наряду с подчинёнными. Это позволяло поддерживать высокий уровень продаж по предприятию, но подчинённые получали дополнительного конкурента, а не помощника в самореализации, что приводило к текучести кадров.
Рекомендации:
Определите приоритеты: Руководитель должен четко понимать свои задачи и приоритеты, чтобы не отвлекаться на продажи.
Создайте систему обучения: Разработайте программу обучения для команды, чтобы они могли развиваться и брать на себя больше ответственности.
Установите регулярные встречи: Проводите регулярные встречи с командой для обсуждения стратегий и текущих проблем.
Используйте примеры успеха: Делитесь успешными кейсами с командой, чтобы вдохновлять их на достижения.
В итоге, успешный РОП должен быть, прежде всего, стратегом и лидером, а не только продавцом. То есть, во-первых, менеджером, а во-вторых, специалистом. Это касается средних и крупных фирм.
Но в разных бизнесах всё вышеприведенное реализуется по-разному в зависимости от стадии жизненного цикла компании и сотрудников, а также их навыков и оргструктуры/функций в целом.
В стартапах сам собственник делает первые продажи, в малых предприятиях трудятся мультифункционалы. Поэтому консультируйтесь в Витебском бизнес-центре, как лучше организовать продажи для достижения максимума результатов – и краткосрочных, и долгосрочных. Подробно #маркетинг, включая продажи и #менеджмент изучите в курсах Витебского бизнес-центра по методике «Матрица ШУРА» – http://матрицашура.бел
Подпишись сам и рекомендуй друзьям https://dzen.ru/matrixsura
Леонид ШУР
директор
ОДО "Витебский бизнес-центр"
https://vk.com/vitebsk_business_center
https://www.youtube.com/@matrixsura
+375 (29) 713-83-94 (MTC, Viber, WhatsApp)