Традиционно под Культурой понимают Ценности и Поведенческие установки (ПУ), которые разделяют большое количество людей и эти Ценности и ПУ медленно меняются во времени. Есть два признака, что мы имеем дело с Культурой.
Первый - это не про отдельного человека, это про большое количество людей и второй - это про процессы, которые сразу не изменишь.
Если рассматривать Культуру в контексте Компаний, то это персонал и правила поведения, которыми руководствуется большинство.
На чем держится успех любого предприятия? Скорее всего на ресурсах, которыми она обладает. А что является ресурсами для Компании? Сначала под этим понималось – материальные и финансовые ресурсы и конечно люди, которые обучаясь, могут превращаться в человеческий капитал. Но потом выяснилось, что некоторые Компании богатые указанными ресурсами, развиваются хуже, чем Компании которые такими ресурсами не обладают.
Почему такое происходит? Для ответа на этот вопрос специалистами было добавлено понимание «Институтов». Институты - это правила, а также механизмы, которые заставляют эти правила соблюдать. По своему устройству Институты условно можно разделить на два вида.
Первый – формальный. Например, наличие в Компании специальных подразделений (специально обученных людей), которые разрабатывают, применяют эти правила и угрожают «применить силу» если эти правила не исполняются сотрудниками Компании.
Второй вариант - неформальные институты. Когда сотрудники Компании полностью выполняют требования (установленные правила) не потому, что это написано в нормативных документах, а потому что все коллеги по работе, сослуживцы считают, что нужно вести себя так, а не по–другому. Когда каждый становится ГАРАНТОМ исполнения этих правил, потому что так принято в вашем профессиональном сообществе.
Вот эти Институты оказались важны при выборе способов управления имеющимися ресурсами. И здесь можно выделить два подхода.
Ведь дело не в том, что в Компании есть необходимые ресурсы, а в том, что является целью их использования. Доказано, что когда все Правила настроены на выжимание ренты из ресурсов и на поиск новых источников ресурсов, а не развитие инноваций, то возникают неправильные результаты при наличии ресурсов.
Но как оказалось, что кроме ресурсов и Институтов есть еще «Культура» - Ценность поведенческих установок больших групп людей.
Современные исследователи начали понимать, что есть некоторые законы взаимодействия Производства и Культуры (в этом случае мы говорим о корпоративной Культуре).
Эти законы можно назвать определением «Культурный Код», так как он несет некоторый набор сложных алгоритмов, которые взаимосвязаны и влияют на успешность Компании. И здесь можно рассматривать три вида воздействия Культурного кода на развитие Компаний:
– Как Культура влияет на экономическую успешность Компании
– Как Культура влияет на конкурентную специализацию Компании. Почему одно направление развивается успешно, а другие не получаются
– Как Культура влияет на преобразование Компании.
Самое сложное, когда нужно изменить Компанию, меняя еще и корпоративную Культуру. Это явление называется «культурный код трансформации», который важен если мы хотим выйти из той траектории развития компании, которая нам не нравится и перейти на более успешное развитие, преодолевая «эффект колеи» (Пояснение: «эффект колеи» -траектория развития Компании, которая не может измениться без дополнительных усилий менеджмента).
Понятие корпоративной Культуры было и ранее, но этим сильно не интересовались и тем более не связывали с показателями эффективности или свойствами услуги. Если мы не можем связать какой либо фактор, который влияет на показатель эффективности, то это вроде как и не важно. Культура ранее никогда не рассматривалась как некий ключевой фактор.
Если конкретно говорить про обеспечение безопасности движения на железнодорожном транспорте как о свойстве услуги, то все Показатели безопасности были тесно увязаны с количеством транспортных происшествий и сумме ущерба. Больше повреждено вагонов, локомотивов, объектов инфраструктуры – хуже безопасность и наоборот. Т.е. такое органическое состояние безопасности.
Однако, в середине 90-х произошел ряд событий которые заставили изменить отношение к безопасности движения, потому что транспортные происшествия, которые приводили к гибели людей, меняющиеся общество уже не принимало как рядовое событие.
После произошедшего крушения на перегоне Литвиново –Тальменка (тогда еще Кемеровской железной дороги) в 1996 году, тогда еще Министерством путей сообщения, были предприняты кардинальные действия по изменению подходов к улучшению Показателей безопасности движения. В их основе стали меры, направленные на повышение технической надежности инфраструктуры, техники и подвижного состава, а также на усиление контроля за выполнением Правил со стороны формальных Институтов. В роли такого института выступили ревизоры по безопасности движения. Их роль заключалась в контроле за выполнением установленных правил и остановке аварийных процессов.
Таким образом, была усилена роль формальных Институтов, которые начали менять поведение руководителей в вопросах обеспечения безопасности движения поездов для улучшения Показателей безопасности.
Но старая болезнь в подходах в оценке безопасности осталась неизлеченной. За показатели эффективности проводимой работы был принят статистический подход – абсолютное количество случаев нарушений безопасности движения и их динамика по сравнению с прошлыми периодами.
Как отойти от поведенческой установки, основанной на статистическом подходе? Для этого необходимо вводить в систему менеджмента понятие корпоративной Культуры. Принимать ее значение и воздействие на формальные Институты и показатели услуги. И в первую очередь такой показатель как "БЕЗОПАСНОСТЬ" услуги перевозок железнодорожного транспорта.
У связки «Показатели – Институты» есть два варианта. Первый - сначала динамика показателей (в основном отрицательная) влияет на образование Институтов, которые потом устанавливают правила. Правила закрепляются Институтами, в результате показатели становятся устойчивыми. Т.е. по ситуации принимаются меры для стабилизации любой ценой. Потом возникает понимание, что нужны Правила. Для установления Правил и контроля выполнения правил формируются Институты. Это так называемая модель «Модернизации».
Либо второй – сначала создаются Институты, которые впоследствии дают определенный эффект и делают ситуацию устойчивой.
Модель Модернизации чаще всего не получается. Даже если в компании происходят какие–то улучшения, это не всегда закрепляется Институтами. Но и вторая последовательность тоже не очевидна. Институты (правила и нормы) не всегда приводят к положительному результату. После принятия правил ситуация может идти вниз, а не вверх.
Обе последовательности не очевидны. А что необходимо?
Необходимо наличие третьего фактора и этим фактором считают Культуру, как на Западе, так и в России. Этот третий неисследованный фактор должен превратиться в часть Корпоративного управления.