Разбираем с Марией Дылец, руководителем по управлению клиентским опытом в Альфа-Банк Беларусь, формулу идеального клиентского сервиса, в которую входят не только цифры, но и любовь.
На прошедшей в марте 2024 года конференции DCX Мария Дылец, руководитель по управлению клиентским опытом Альфа-Банк Беларусь рассказала о связанности СХ-показателей и финансов. Актуальная тема вызвала большой отклик у аудитории и нам, конечно же, захотелось подробнее расспросить спикера после мероприятия. Разговор вышел обстоятельным, поэтому советуем выделить специальное время для чтения этого интервью! Вопросы Марии задала директор по маркетингу и продажам компании Oprosso Анна Ярославцева.
Анна Ярославцева: Маша, клиентский опыт ходит рука об руку с эмоциональной сферой: удовольствием, счастьем и любовью. Подсчитывание денег в таком контексте выглядит чужеродно, ты не находишь?
Мария Дылец: Мы можем не считать деньги, если будем заниматься благотворительностью с хорошей спонсорской поддержкой, адресно направленной на увеличение счастья в социуме. Например, у моего дома есть потрясающее кафе. Дружелюбный бариста, душевная атмосфера, весь персонал тебя знает. Но придя туда, ты понимаешь, что свой вкусный кофе с булочкой будешь ждать 40 минут. Сразу понятно, что на уровне бизнеса здесь что-то не так. Да, можно оставаться супер лояльным этому месту, но твои деньги неизбежно перетекают в другое место. И это вопрос построения процессов: как сделать так, чтобы в час-пик в твоей кофейне клиенты по 40 минут не ждали свой заказ? Ответ на него упирается в деньги, которые еще нужно заработать.
Когда мы говорим о бизнесе, то в первую очередь подразумеваем заработок денег для инвесторов, акционеров, сотрудников, государства. И даже гуманистическая история всеобщего клиентского счастья упирается в вопрос денег, потому что это мощные потоки инвестиций в технологии, в развитие людей и в процессы.
Анна: Почему же тогда сложно считать клиентский сервис?
Мария: На самом деле несложно, здесь прямая связь со зрелостью самой компании и тем, какие данные она собирает. Если смотреть на клиентский опыт через призму пирамиды Gartner, то в ее основании находится сервис. И это гигиенический уровень. Если клиент звонит в какую-то компанию, где есть контакт-центр, он не должен час ждать на линии. И, заметь, это вообще пока не про счастье. Это про часть опыта и сервисные вещи, которые просто должны быть в порядке.
Или на примере покупки дивана. Ты заключаешь договор, выбираешь модель, ткань, тебе все понравилось, через месяц диван должен уже приехать, но тут что-то начинает идти не по плану, и где-то полгода тебе регулярно и вежливо рассказывают о том, как снова что-то пошло не так. Даже если в конце концов диван привезли мускулистые улыбающиеся парни в чистой одежде и бахилах, все быстро собрали, поддержали светский разговор, впечатление уже испорчено ожиданием. И эта компания не получит рекомендации. Пока нет выстроенного сервиса, проблематично определить влияние СХ на твой бизнес. Хорошая новость в том, что у любого сервисного канала очень много прозрачно считываемых метрик, вне зависимости от того сайт это, приложение, контакт-центр или офис продаж. Это слой операционки в нашей пирамидке.
Вернемся к дивану – может же быть и другая ситуация. Когда его привезли вовремя, без накладок. И, конечно, случился тот самый клиентский опыт и счастье, который мы хотим оцифровать и посчитать. Но к тому времени у компании-производителя диванов уже будет очень много цифр, а также понимание операционной эффективности, структуры затрат на всех этапах производства и доставки ценности до покупателя. Уже будет построена коммуникация с клиентом. Если подступать к подсчетам «сверху», не зная, куда бежать и за что хвататься, то задача становится неподъемной.
Анна: Это ты описываешь ситуацию какого-то действующего бизнеса, у которого есть данные. А если здесь и сейчас надо что-то обосновать в СХ, то как быть?
Мария: У меня, как у руководителя, никогда не было денег, которые мне дали просто так за красивые глаза или благодаря вере в хорошее. И не имело значения, что мне надо – удобный стул сотруднику контакт-центра или инвестиции в ИТ. В самом начале карьеры мне сделали прививку от легкости добычи финансирования, поэтому вера в окупаемость затрат всегда подкрепляется конкретными цифрами, отвечающими на вопрос «как?». Я с этим живу, и мне сложно представить какой-то отличный от этого рабочий пример.
Анна: И все-таки, насколько здесь поможет, например, проведение опросов?
Мария: Магия опроса состоит в том, что при совершении простых, но регулярных действий ты достаточно быстро можешь снять всю нужную проблематику. Люди охотно делятся тем, что им не нравится, и на объеме данных примерно за месяц уже открывается широкое поле для деятельности. Но опрос надо составить, разослать, и не просто веером, а с использованием контактной политики, которую, к слову, тоже кто-то должен составить и посчитать. Дальше понадобится кто-то, кто результаты опроса соберет, либо перенесет в BI-систему, либо выгрузит из самой платформы, перенесет в какую-нибудь презентацию или составит отчет, подумает о том, какие выводы получились и что дальше с этим делать. И в этой цепочке деятельности все стоит денег: платишь ли ты за реализацию вручную, автоматизируешь ли ты что-то. Принцип «начни с простого» работает и тут. Вот ты получил результат, сверь его с доходностью. Может быть, она не меняется? И вот вопрос, надо ли тебе покупать какую-то дорогую платформу либо нанимать, условно говоря, более дорогих специалистов для автоматизации процессов? А может быть проблема в том, что у сотрудников в контакт-центре гарнитуры плохие и клиентов напрягает прислушиваться?
Анна: Не ведешь ли ты к тому, что опросы проводить не надо?
Мария: В своем выступлении на конференции я рассказывала о принципе движения от простого к сложному. К примеру, у нас в банке есть очевидная связь между удовлетворенностью клиента по CSI и деньгами: если клиент ставит все время пятерки, то ты знаешь, что его доходность вот такая. Также ты знаешь, как изменится доходность, если его оценки были разными. А еще ты можешь прогнозировать его отток через N времени, если он стабильно ставит тройки. Это простая математика, для понимания эффекта от которой не нужно ждать годового или полугодового исследования. И путь получения полезных результатов выглядит коротким и логичным.
Или ты пришел в «поля»: сел в контакт-центр, в офисе продаж, чтобы слушать и наблюдать. Если делать это на постоянной основе, сотрудники перестанут тебя замечать и лихорадочно повторять все инструкции и регламенты перед началом рабочего дня, сильно-сильно стараться. А ты, как опытный менеджер, видишь пробелы в процессах, словно читаешь раскрытую книгу. И можешь с этим что-то сделать. И цена вот такого способа получения информации стремится к нулю по сравнению с расходами на консалтинг.
Анна: Хорошо, мы решили пойти по этому пути и уже сделали первые шаги для сбора данных. В какой момент можно начинать привязывать эти данные к реальным финансам?
Мария: Когда на уровне гигиены сделал много изменений, у тебя уже есть доказанная на простых вещах связка «ок» или «не ок» с деньгами, ты идешь за инвестициями. Ты уже можешь объяснить своим акционерам и инвесторам: «Коллеги, смотрите, вот как у нас было, здесь мы ничего не делали, мы просто плыли по течению, думали, что у нас все хорошо. Вот здесь мы начали исследование, вот здесь мы поменяли процессы, вот у нас, условно говоря, доходность на клиента до и вот после». Я адепт того, чтобы вкладывать ресурсы в те инструменты, которые позволят получить только принципиально новое знание по исследуемой проблематике.
Анна: Может быть, ты можешь поделиться каким-то личным примером выстраивания таких процессов?
Мария: Могу привести пример из своего опыта в Альфа-Банке. Мы одни из первых стали инвестировать в speech-аналитику и сильно удивили подрядчиков из этой предметной области. Нам было важно слышать прямую речь клиента и анализировать ее с целью выявления каких-либо неполадок в процессах. На этом этапе часть компаний-разработчиков отвалилась, потому что их системы умеют анализировать текст и сравнивать его со скриптом. А мы со скриптами не работаем, нам надо понимать, что стало первопричиной обращения клиента в банк. Мы стремимся к такому уровню продуктов и сервиса, чтобы клиент не рефлексировал по поводу взаимодействия с банком, чтобы его действия были простыми и естественными. Поэтому, если он что-то не понял и обратился к нам за помощью, то это прецедент, требующий пристального внимания.
Поиск подходящей комбинации инструментов под задачу был небыстрым, мы потратили порядка трех лет на пилотирование. Но к тому моменту мы уже прошли все узкие места в клиентском опыте и знали, как, где и что лечить другими средствами.
Или еще пример. Есть задача у сотрудников контакт-центра предлагать клиентам ту или иную услугу именно как часть сервиса. Ты не можешь прослушать все звонки, прочитать все чаты и увидеть все личные контакты с клиентами. А вот сформулировать гипотезу, наполнить определенным словом, оборотом, триггерами систему речевой аналитики – и вуаля, через какое-то время у тебя целый список. Сразу видно: Иванов, Петров предлагают, а Сидоров – нет. А это какая-то вещь, которая клиенту помогает, и необходимость лишний раз контактировать с банком отпадает. Например, кнопка, на которую нужно обратить его внимание. И вот ты поговорил с Сидоровым и в динамике видишь, что происходит с пользованием той или иной функцией, как меняется динамика обращений. Выстраивается целая цепочка причинно-следственных связей, оцифрованная и прозрачная. И вот однажды совершенно естественно появляется картинка: было 500 обращений, а после точечно направленных на консультации усилий их количество сократилось до 100. Высвободился ресурс сотрудников на обработку этих 400 звонков, и ты такой: ага, тогда давайте увеличим какую-нибудь сервисную базу для продаж. Получили N продаж, и вот она, твоя окупаемость инвестиций на речевую аналитику.
Анна: Это цикличный процесс? Какие действия нужно предпринять, чтобы в дальнейшем поддерживать его работу?
Мария: Цикличность нужна обязательно. В идеале должен получиться режим конвейера, который со временем допиливаешь, докручиваешь, добавляешь автоматизацию, чтобы постепенно усовершенствовать процессы и сократить количество человеческого ресурса. А еще неплохо, чтобы нужные данные более-менее автоматом считались. Почему это важно? Даже стабильные компании подвержены различным изменениям, часть из которых происходит незаметно, по капле, а ущерба наносит много. Если на регулярной основе не измерять, то выявить аномалию невозможно, а значит бизнес неизбежно откатывается назад. Пока нет конвейера, бессмысленно лезть в высокие материи и думать, достигнут потолок или нет.
Анна: Хорошо, я поняла. Давай вернемся все-таки к Альфа-Банку. Ты начинала с какого-то простого показателя? Или уже что-то было, когда ты пришла? Как это происходило?
Мария: Слушай, ну вот здесь никакой магии. То, о чем я рассказываю, так мы, собственно говоря, в свое время и начинали. Первое – это сервис и его показатели: SLA внутренних процессов, это и First Contact Rate для понимания решения вопроса с одного касания. Это и CR, для того чтобы понимать, клиент обращается постоянно или нет.
Почти 9 лет назад у нас был кейс: увеличилась частота обращений в контакт-центр по теме курса валют. Когда слушали звонки, обратили внимание на то, что большая часть звонков идет из каких-то общественных мест с явным фоновым шумом. На сайте курсы валют были, а в дистанционном сервисе банковского обслуживания – нет. Эта доработка оказалась простой, и по итогу она дала нам сокращение по обращениям порядка 10% звонков. Это много.
Еще пример с отслеживанием тематик обращений. Очень такой потешный кейс, который я встречала не только в Альфа-Банке. Вероятно, все проходят путь, одним из этапов которого будет категория «Другое» и 50% всех обращений будут в ней. У нас был опыт управления 150-200 тематиками: сначала растили, а потом думали, как схлопывать. Это все разные этапы эволюции, прохождение каждого из которых дает свои плоды. Поэтому повторюсь еще раз: движение от простых и понятных метрик к сложным расчетам, о котором я говорила – это не блажь, а путь проб, ошибок и достижений.
Анна: Мы все понимаем, что бизнес — это про деньги. Ты либо можешь больше зарабатывать, либо можешь меньше тратить. Вот как ты считаешь, мотивация больше зарабатывать или мотивация «а давайте поймём, где мы можем сэкономить» - что из этих мотиваций двух более действенно для бизнеса и для… Вернее, так, сначала для поиска, грубо говоря, вот этих вот данных, инструментов и так далее. И в конечном итоге, что дает большую синергию для бизнеса в плане денег?
Мария: Очень сложный вопрос, на самом деле. Не исправляя внутренние процессы, операционка будет съедать все, что ты заработаешь. И это будут созависимые факторы, которые не дадут реального роста. Если начинаешь только экономить, а не продавать, можно тоже дойти до каких-то совершенно абсурдных вещей, которые приведут к оттоку клиентов. Очень многое еще зависит от этапа жизненного цикла компании, внешних рыночных факторов. Поэтому здесь точно нужен баланс на основе регулярного отслеживания затрат.
Анна: Маша, скажи, если бы не тема клиентского опыта и все, что с этим связано, чем бы ты занималась?
Мария: Удивительно, но так или иначе я всегда была в клиентском опыте. Самая моя первая работа – администратор в интернет-кафе. Я встречала клиентов, следила за залом, регулировала время работы на компьютере. И это было самое модное в городе заведение. Потом в одной телеком-компании я стала первой девочкой-инженером техподдержки. Поначалу меня не воспринимали всерьез звонившие сисадмины, а по истечении некоторого времени сформировался круг клиентов, которые адресно обращались за помощью ко мне. Дальше в этой же компании я создала и возглавила первый свой контакт-центр. В контакт-центре ты учишься операционной эффективности, построению процессов, работе с персоналом, технологиям и вообще трепетному отношению к каждой секунде. Учишься делать сервис с большой буквы.
По образованию я психолог и технарь. И было время, когда я всерьез планировала свою жизнь связывать с социальной психологией, работала в одном из проектов ЮНЕСКО для людей с психофизическими ограничениями. Но жизнь распорядилась по-своему. И как раз в клиентском опыте эмоции неразрывно связаны с технологиями. Получается идеальная среда для меня.
Анна: Задам последний вопрос. Мне кажется, что у тебя нет иллюзий о том, заменит ли специалистов искусственный интеллект. Думаю, что тебе ближе история, в которой нужно возглавить пьянку и, как говорится, подчинить искусственный интеллект своим задачам. Правильно ли я поняла?
Мария: По этому поводу мое мнение такое: во многих, достаточно тривиальных вещах, он должен заменить людей, и это нормально. Но в нашей жизни так много различного эксклюзива, и этим, собственно, должны заниматься люди. Думаю, это в итоге повлияет на сервис. Со временем общение человека с человеком перейдет в категорию «вип-сервисов». То есть, если ты готов платить деньги, ты будешь общаться с человеком. Если тебе нужно быстро, качественно, без заморочек, и у тебя не очень сложные вопросы, это все спокойно сделает искусственный интеллект. Но, если тебе в поезде «Москва-Минск» на станции Орша захочется шампанского, причем, какого-нибудь особенного, то вот такую задачку можно и нужно поручить людям. Но даже она частично внутри процесса будет сделана через ИИ. Наше поколение жило без стационарных телефонов в квартирах, мы бегали гулять на улицу и смотрели мультики по расписанию – те, которые покажут по телевизору. А теперь мы пользуемся Zoom и прямо сейчас стираем географические рамки между Минском и Москвой. Извините, по условному телевизору в детстве мы не могли такое представить. Только в каких-то сказках через волшебное зеркальце с яблочком. Наша психика под сильным ударом. Мы на стыке поколений, немножко паникеры, потому что все еще помним Советский Союз. Думаю, следующее поколение будет гораздо спокойнее и безразличнее к техническому прогрессу.
Анна: Обещала, что предыдущий вопрос был последний, но я, конечно же, тебя обманула. Вот теперь точно последний. Скажи, пожалуйста, веришь ли ты в интуицию, и какова ее роль в управлении клиентским опытом?
Мария: Я больше про любовь, основанную на цифрах. Новенькие приходят ко мне в команду и переживают тяжелый этап адаптации. Они шли за любовью, а тут – Маша, и даже не с вопросом про деньги, а про то, сколько раз, с какими трудозатратами. Без цифр, как говорится, я не готова оценить глубину любви, уважения и почитания. И это не только доходы, это могут быть штуки, проценты, доли. И пока мы не занимаемся подсчетом, это не работа, а приятное времяпрепровождение.
Вот когда ты на цифрах что-то увидел, у тебя уже начинает работать интуиция. Иногда ребята смеются и спрашивают, что там подсказывает мой «вангометр». Но опять же, речь о каких-то конкретных значениях, а не о гадании на кофейной гуще прогноза погоды через месяц. Моя требовательность и дотошность в части цифр – настоящая боль команды, но, когда спустя годы, мне говорят «спасибо», я получаю подтверждение того, что все сделала правильно.
Вам могут быть интересны другие публикации Oprosso:
➡️ Как управлять CX в кризисные моменты? Даже идеальный клиентский сервис рано или поздно может столкнуться с непредвиденными ситуациями. Выйти из них достойно и не потерять расположение клиентов − задача для настоящих профессионалов. Интервью с CX-экспертом Ильей Чадиным.
➡️ Как работать с опытом сотрудников: опыт Почта Банка. На вопросы о том, чем методы работы с EX отличаются от CX, как учиться у коллег на конференциях и другие ответил Николай Юртаев, руководитель центра корпоративных коммуникаций Почта Банка.
➡️ Топ-10 книг о СХ, исследованиях и сервисе. Собрали 10 книг о СХ, исследованиях и сервисе, которые точно будут полезны всем, кто работает с клиентским опытом: теория, упражнения и реальные кейсы.