#психология #менеджмент
Вот и четверг. А мы продолжаем искать варианты максимальной продуктивности, при организации работы. И еще одна функция, которая нам помогает в этом - делегирование🫶
🏹Делегирование - это процесс передачи задач руководителя его сотрудникам, т.е. если при постановке задачи, мы формулируем то, что идет по должностной инструкции самого специалиста, а, в случае делегирования, мы отдаем задачи из области своей должностной инструкции.
🏹Делегирующий – тот, кто должен выполнять работу, но передает ее другому.
🏹Делегат – тот, кто берет на себя функции делегирующего.
Но зачем это делать? Не лучше ли, чтобы каждый человек в компании выполнял свои собственные задачи? И правильный ответ, конечно, нет!
💡С одной стороны, делегирование позволяет руководителю повысить эффективность личного планирования. Отдав часть задач сотруднику, у него появляется время для крайне важных задач, которые мы склонны откладывать: оптимизация работы, поиск новых путей и решений, написание и реализация стратегии, саморазвитие и др.
💫С другой, делегирование, это дополнительный источник мотивации для сотрудника, ведь от посточнства и повторяемости мы скучаем, а когда появляется сложное и новое, нам интересно, мы чувствуем преодоление, и кайфуем от себя и процесса. Кроме того, это возможность попробовать функции руководителя, знать и уметь больше, быть более эффективным экспертом, уметь быть руководителем к моменту, когда в компарии появиться вакансия на эту должность, решить для себя: что хочется больше, быть специалистом или руководителем, не делая быстрых шагов, а просто примерив роль на некоторое время.
Но почему тогда руководители делают это не всегда, если выигрывают все стороны? Часто руководители попадают в порочные круги:
->Я не могу делегировать🔄Они не умеют;
->Нужно высвободить время🔄Некогда все объяснять и учить.
Оба они рвуться усилием воли, началом действий, и иного не дано...
📍Если я хочу, чтобы в команде были квалифицированные эксперты, которые смогут заменить нас, им придется отдавать задачи-это единственный способ их обучить и этому опыту, и этой роли.
📍Если я хочу оптимизацию времени, сейчас нужно это время потратить, обучить сотрудника новому функционалу, дать нужные ресурсы и доступы, а по завершению дать обратную связь и рекомендации в ИПР. Тактически, получается загрузили себя еще больше, но стратегически, человек замотивирован на хорошую работу, может выполнять наши задачи сейчас и вперспективе, так что на будущее, стратегически, мы себя разгрузили.
А сотрудник точно будет это делать замотивируется? Не воспримет ли он это, как будто нам не хочется самим её выполнять?
На самом деле, нет, если соблюдать ряд правил:
✅️Определить возможность для делегирования задачи:
➡️Мы не делегируем рисковые ситуации, принятие решений критичных для компании, перестановки/1:1/оценку/подбор и другие действия с командой;
➡️Зато можем делегировать все остальное: рутину, отчетность, собрания, проекты, проблемные задачи, наставничество и т.п.
✅️Определить соответсвие типа задачи, типу сотрудника, тут есть конкретные уровни:
➡️I уровень: Делай, как я сказал - Для сотрудников 6мес.-1год в компании;
➡️II уровень: Сделай анализ, предложи, я решу - 1год;
➡️III уровень: Сделай анализ, предложи, вместе решим - 1-2года;
➡️IV уровень: Сделай, покажи в процессе, и в конце - от 2х лет;
➡️V уровень: Сделай, покажи результат - 2-3 года;
➡️VI уровень: Делай все сам - от 3х и более лет.
✅️Сформулировать задачу в конкретных критериях, например, SMARTER;
✅️На берегу оговорить частоту, форму, даты контроля;
✅️Связать задачу с мотивацией сотрудника;
✅️Пояснить, почему вы выбрали именно его;
✅️Обучить новому функционалу;
✅️Дать нужные ресурсы, полномочия, доступы, предупредить коллег, что по этой задаче, он за вас;
✅️Донести что ОН ответсвенен за задачу, раз он берется;
✅️Проверить понимание;
✅️Проконтролировать в оговоренную дату;
✅️Поблагодарить в конце;
✅️Дать обратную связь, дополнить план развития рекомендациями:
➡️Ведь важно помнить, для нас делегирование - про личную эффективность;
➡️Для сотрудника - про его мотивацию и развитие.