Рассказывает автор статьи - Директор по персоналу российско-китайской производственной компании "Новый век агротехнологий" Углова Татьяна.
Работая с людьми разных поколений и управляя смешанными возрастными коллективами, могу выделить и разницу между миллениалами и зумерами, и то, что их стало объединять, особенно в последние несколько лет.
Например, вижу разницу в подходах при поиске работы.
Зумеры, то есть те, кто родился в середине 1990-х и позже, предъявляют завышенные требования к новому и текущему месту работы. Не имея опыта, претендуют на высокие зарплаты. Ещё не принеся пользу бизнесу и не зарекомендовав себя на новом месте, хотят получать льготы и бенефиты наравне с коллегами, чей профессиональный вклад в компанию более ощутим. В то время, как миллениалы, то есть те, кто родился не позже начала 1980-х, готовы быть более гибкими, договариваться и идти на компромисс.
«Звёздность» зумеров, вероятно, объясняется тем, что на рынке труда сейчас не просто кадровый дефицит, а голод. И одна из основных причин – пресловутая демографическая яма. То есть молодых сотрудников найти всё сложнее. И касается это не только квалифицированного персонала, но и простых рабочих специальностей. Я называю их - «поколение, воспитанное смартфонами», и моё мнение, что этому поколению свойственна инфантильность и поверхностность. В этом нет вины молодёжи – ведь «с помощью смартфонов» их воспитывали старшие. Задача работодателя - использовать их плюсы, а для этого важно понимать их ценности и использовать соответствующие мотивирующие методы.
У нового поколения и потребности тоже новые. Разобраться в них можно, ориентируясь на лидеров мнений. Согласно социологическому опросу, проведённому в России в конце 2022 г., рейтинг зуммеров возглавили Даня Милохин, Иван Ургант и Ольга Бузова, а для мирового сообщества одним из ведущих лидеров является Илон Маск. При этом поколение Y также выбрали Милохина, Урганта, но Бузовой предпочло Павла Волю.
Зумеры не знают и не представляют свою жизнь без Интернета. Их сильная сторона - быстрое освоение новых сфер, которое возможно за счёт микрообучения - видеоролики, вебинары, подскасты, онлайн-тренинги. Оно воспринимается ими позитивно и легко благодаря привычке поглощать огромное количество цифрового контента.
Возвращаясь к острому вопросу кадрового дефицита, на другой чаше весов, казалось бы, странно наблюдать проблему эйджизма при найме - ведь молодых на всех не хватает… Однако в России это достаточно распространённая практика.
Периодически слышу от руководителей разных возрастов, что им в команду нужны только энергичные, активные и с горящими глазами. Начинаешь разбираться и часто выясняется: молодые руководители за этими словами скрывают то, что им некомфортно ставить задачи более опытному в каком-либо вопросе сотруднику.
В моей практике был случай, когда взрослый руководитель категорически хотел исключительно молодой коллектив. А причина оказалась банальной – боязнь конкуренции. В команде не приживались опытные новички – им просто не предоставлялась возможность проявить себя.
Но есть и противоположные примеры. Молодой рекрутер искал кандидатов на вакансию инженера-проектировщика. Работа шла долго – подходящие соискатели никак не находились. Когда стали выяснять причины, то оказалось, что кандидатов возраста 40+ рекрутер не рассматривал, так как считал, что они уже слишком возрастные и негибкие. Так дословно и сказал об этом на встрече с внутренним заказчиком – главным инженером проекта. Тот, конечно, был возмущен, ведь ему самому на тот момент было 42 года и требований по возрасту кандидатов он не предъявлял. Рекрутер в силу своего небольшого опыта продолжал убеждать руководителя, что такие «старые» сотрудники ему в отделе не нужны, и стал предлагать ему резюме молодых, менее квалифицированных, но зато, на его взгляд, более перспективных соискателей. Это яркий пример классической проблемы - непонимания между разными поколениями. После этого случая в компании сделали выводы, и с тех пор профиль должности прописывают более детально.
На мой взгляд, предрассудок, будто развитие бизнеса возможно только за счёт привлечения молодых сотрудников, безнадёжно устарел. С учётом кадрового голода и рекордно низкой безработицы это - путь в никуда. Всё более актуальной становится задача по управлению разновозрастными командами – не только зумерами, и миллениалами, но и сотрудниками категории 50-60+, так как доля людей в возрасте в возрасте 46 – 65 лет составляет 42% от всех работающих россиян. Но считаю, что в этом нет никакой проблемы – сейчас «50 – это новые 30». Благодаря развитию и доступности медицины и технологий, профессиональная и жизненная активность сохраняется намного дольше, чем всего 10 – 20 лет назад.
Можно говорить о том, что рынок труда становится более взрослым (не хочется использовать слово «стареет», хотя как не назови, факт остаётся фактом). Средний возраст сотрудников растёт, и в ближайшие несколько лет эта тенденция не изменится. По данным Superjob, доля соискателей среди молодёжи, начиная с 2019 г., снизилась на 7%. При этом отмечается, что руководителями становятся всё более молодые люди, особенно это заметно в сфере IT, маркетинге, продажах и госсекторе. Например, в сфере HoReCa директор до 30 лет – не редкость. А вот в производстве, как правило, наоборот, руководят более взрослые люди, иногда 60+.
Знаю пример эффективного межпоколенческого сотрудничества на одном производственном предприятии. Достаточно молодой, но личностно зрелый и профессиональный управленец очень ценит своего мудрого заместителя. Такой тандем, в котором сочетаются, с одной стороны, знания, опыт и глубокое понимание профессиональной специфики зрелого эксперта, а с другой, энергия и инициативность молодого руководителя, отлично работает на пользу бизнеса.
Так что же делать? Учитывать поколенческие особенности, искать то, что объединит разные поколения и управлять этим. Легко сказать – осталось сделать.
Что общего у зумеров и миллениалов?
Например, у всех поколений изменились приоритеты в том, что касается формата занятости и условий работы.
Согласно исследованию «Тренды рынка труда 2024. Как меняются ожидания кандидатов и требования к ним работодателей», проведённому крупной консалтинговой компанией Antal Talent, можно выделить ТОП-5 наиболее важных льгот в зависимости от возраста:
- до 25 лет: 1. Удалёнка 2. ДМС 3. Корпоративное обучение 4. Гибкий график 5. Компенсация расходов на питание;
- 25 – 30 лет: 1. ДМС 2. Удалёнка 3. Гибкий график 4. Корпоративное обучение 5. Компенсация расходов на питание;
- 31 – 50 лет: 1. ДМС 2. Удалёнка 3. Гибкий график 4. ДМС для семьи 5. Корпоративное обучение;
- 51 и старше: 1. ДМС 2. Удалёнка 3. Автомобиль 4. Гибкий график 5. ДМС для семьи.
Эти данные позволят грамотно выстроить систему мотивации, которая будет способствовать привлечению необходимых кадров и удержанию сотрудников, что в первую очередь важно для более молодых, так как среди цифрового поколения текучесть персонала выше.
Для построения эффективной коммуникации между представителями разных поколений и с целью профессионального обучения необходимо вовлекать опытных экспертов в процесс передачи знаний молодым. Например, это может быть совместная работа над проектом в составе смешанной команды и с чётким распределением ролей, когда старший коллега фактически выступает в качестве наставника. Оценка итогов проекта должна включать в себя вывод о результатах обучения и в дальнейшем о самостоятельной работе новичка. За успешное повышение квалификации своих подопечных наставник получает финансовое поощрение.
По моему мнению, очень интересен опыт крупной российской компании, являющейся ведущим игроком промышленности в своей отрасли. Это системная работа со школьниками и студентами, направленная на долгосрочную перспективу и включающая в себя годовой цикл мероприятий.
Для школьников:
- проводят экскурсии и дни открытых дверей в офисах и на производствах
- берут шефство над выпускными классами, которые обеспечивают необходимым оборудованием и где эксперты компании преподают профильные предметы
- также сотрудники ведут занятия о профессиях, возможностях и перспективах работы в компании
- проводят проф. ориентационное тестирование для всех желающих.
Задача работы со школами – популяризация работы в компании и формирование позитивного бренда работодателя.
Для учащихся средних профессиональных учебных заведений с целью увеличения количества потенциальных кандидатов на позиции начального уровня и технические вакансии Компания:
- актуализировала учебные программы под потребности бизнеса
- взяла на себя задачу по организации и проведению производственной практики
- ввела оплачиваемые стажировки.
Для студентов высших учебных заведений:
- внедрён проект по разработке карьерного пути
- утверждены условия релокации для выпускников
- организовано участие студентов в научных разработках и инновационных проектах
- выплачиваются стипендии с последующим трудоустройством
- для руководителей реализован проект по обучению теории поколений и создание базы знаний компании.
Цель вышеперечисленных мероприятий – формирование внешнего кадрового резерва, который в дальнейшем обеспечит закрытие профильных вакансий квалифицированными молодыми специалистами.
В одной международной компании, чтобы у руководителей был стимул формировать кадровый резерв и растить себе преемников, изменили систему мотивации и включили этот показатель в KPI управленцев среднего и высшего звена. В этой же компании ввели в практику сочетание онлайн- и оффлайн-формата совещаний и внерабочих мероприятий, что помогло привлечь и вовлечь больше молодых сотрудников в корпоративную жизнь и решение задач. Например, в одном из подразделений утренние планёрки стали проходить в менее формальной обстановке, теперь они начинаются с шуточной зарядки или краткого обсуждения популярной новости.
Геополитическая ситуация, меняющиеся экономические условия и даже исторические обстоятельства, влияющие на рынок труда, ставят перед бизнесом новые вызовы. Чтобы быть эффективным управленцем, надо повышать свою компетентность в разных направлениях - учиться руководить территориально распределёнными командами, дистанционными сотрудниками, многонациональными коллективами, а также не забывать про теорию поколений. У людей разного возраста разные жизненные ценности, что важно учитывать при выборе инструментов и принятии управленческих решений. К тому же уже не за горами выход на рынок труда следующего поколения – Альфа. Сейчас они школьники, но их уже можно увидеть в офисах и на предприятиях, во время экскурсий, которые компании проводят, чтобы формировать интерес к себе среди будущих работников.
И если зуммеры были «воспитаны смартфонами», то Альфа уже «родились с планшетами в руках», поэтому бизнесу нужно задуматься о том, что со временем отпадёт необходимость в некоторых функциях, их заменят автоматизированные процессы, а часть задач сможет выполнять искусственный интеллект.
Информационные технологии – одна из самых быстрорастущих отраслей, охватившая за последнее десятилетие практически все сферы нашей жизни. Она продолжает развиться и будет использоваться везде – даже в таких сферах, как сельское хозяйство, медицина, туризм и многих других, которые, на первый взгляд, не имеют никакого отношения к разработке программного обеспечения, высоким технологиям и искусственному интеллекту.
Уже совсем скоро представители поколения Альфа будут работать цифровыми лингвистами, IT-проповедниками, агрокибернетиками, биофармакологами, экоаналитиками…. И кто знает, какие ещё специальности могут появится во вполне обозримом будущем.
Ссылка на сайт компании: https://www.neo-agriservis.ru/