Практически каждый руководитель занимается выставлением планов. Казалось бы - очередной, операционный вопрос, с которым сталкивается большинство руководителей, но вместе с этим он является наиболее щепетильным.
Существует риск попасть в одну из двух крайностей при выставлении планов:
- Ставить планы легкими и выполнимыми
- Ставить планы сложными и невыполнимыми
Лично я исхожу всегда из правила: высокие, но достижимые планы.
Где собственно находится эта граница, которая позволяет понять, что план высокий, но достижимый и не переходит в категорию нереальных?
В своем методе планирования я руководствуюсь некоторыми твердыми постулатами, о которых коротко рассказал ниже:
Математическое прогнозирование
У меня существуют различные калькуляторы в Googe-таблицах, в которые я вношу определенные данные и получаю математический прогноз.
Приведу пример с постановкой плана для отдела продаж в свою таблицу:
- План в предыдущем месяце
- Факт в предыдущем месяце
- Доля выполнения плана в предыдущем месяце
- Предыдущий факт месяца на коэф. текущего месяца (допустим наш продукт сезонный, я могу прогнозировать коэффициентом плановый сезонный спрос исходя из большого количества ретроспективных данных)
Сюда же добавлению удельные значения (продажи/кол-во рабочих дней)
Допустим сотрудник в прошлом месяце сделал 10 000 000, отработал 18 дней, получается, что он продает 555 тыс/день.
Эти данные помогают предварительно спрогнозировать выставляемый план на следующий месяц исходя из набора нужных вам данных, а также учесть отпуска, больничные, которые были согласованы заблаговременно.
Результаты смежных отделов как ресурсы для планируемого отдела
В планировании важно учитывать смежные отделы, их планы и предыдущие результаты.
Если мы говорим о выставлении плана продаж, мы понимаем, что на количество продаж влияют в том числе смежные отделы:
- Маркетинг
- Колл-центр (в нашем случае)
Чтобы у отдела продаж были замеры, маркетинг должен обеспечить колл-центр необходимым количеством лидов, колл-центр должен обработать входящие лиды с максимальной конверсией.
Очевидно, что от результатов этих двух отделов, будут в том числе зависеть и результаты отдела продаж.
Бывает так, что запустили дополнительные рекламные кампании с целью привлечение дополнительного количества лидов, у вас есть предварительное понимание - сколько лидов принесут эти действия в разных сценариях (пессимистичный, плановый, оптимистичный).
Теперь предварительно считаем, для планирования можно взять пессимистичный сценарий:
В текущем месяце планируется привлечь на 200 лидов больше, чем в предыдущем
200 * 60% (средняя конверсия от звонка в замер у отдела колл-центра) получаем 120 замеров.
120 * 65% (средняя конверсия от замера в договор) получаем 78 договоров.
78 * 130 000 руб. (средний чек в отделе продаж) получаем 10 140 000 руб.
Эти прогнозы можно заложить к учету 1 пункта математической формулы за счет координации смежных отделов.
Но есть еще один важный вопрос: “А есть ли ресурсы в отделе продаж, для того чтобы провести на 120 замеров больше?”
А эту задачу необходимо решать руководителю отдела которому выставляется план исходя из главного принципа написанного ниже.
Главный принцип планирования - формировать ресурсы в пути к плану, а не планировать исходя из ресурсов
Огромная ошибка заключается в том, когда планируют исходя из тех ресурсов, которые имеются в настоящий момент, забывая о том, что во главе планирования стоят цели бизнеса и их достижения, а не те ресурсы которые имеются в настоящий момент.
Основа планирования - это имеющиеся ресурсы.
Точность планирование - это имеющиеся ресурсы + дополнительные ресурсы в пути к достижению плана.
Исходя из того, что я писал выше, когда отделу продаж выставляем план, он его по умолчанию не выполнит если не добавит себе сотрудников в отдел продаж (так как он не в состоянии имеющимися ресурсами провести на 120 замеров больше).
Какие способы ему могут помочь?
- Начать планировать наиболее долгосрочно (если он это делал на 1 месяц, начать планировать на 3, или на 6) чтобы заблаговременно формировать штат сотрудников, взаимодействия с HR-отделом для выполнения своих планов
- Оптимизировать маршруты сотрудников, для того, чтобы они проводили наибольшее количество замеров
- Изменить критерии выезда на замеры с целью отсечения менее целевых замеров (выезд в сильно отдаленный район, или выезд на потенциально маленький чек и пр.)
Главная мысль
Способы достижения плана начинают появляться в пути и поиске решения, только в том случае, если план стоит высокий, но достижимый.
Поделитесь, как вы выставляете планы сотрудникам?