Введение
Знакомясь с самыми разными бизнесами, я обнаружил два чётко выраженных паттерна поведения владельцев и топ-менеджеров:
- Стараться всем всё объяснить: Такие руководители пытаются донести до сотрудников суть и смысл того, что они делают, зачем и почему. Они объясняют, как работа каждого человека влияет на коллег и какой вклад вносит в общий результат.
- Давать простые задания и инструкции: Другие руководители ориентируют сотрудников на выполнение конкретных задач, не посвящая их в смысл и стратегические нюансы. Людям даются простые, четкие инструкции, и они сосредоточены на быстром достижении своего результата.
Как вы знаете, я не сторонник оценок "правильно" или "неправильно". Вместо этого я люблю подумать, почему такие подходы существуют и в каких условиях тот или иной подход будет давать лучший результат для бизнеса.
Почему так происходит? Это два ярко выраженных нарратива — два разных взгляда на сотрудников и отношения людей к работе.
Выполнение с пониманием смысла Vs. Выполнение по регламенту
Руководителям часто кажется, что если сотрудники будут лучше понимать смысл своей работы, они будут выполнять её лучше. Однако не всегда это так. В некоторых случаях глубокое понимание может даже мешать.
Пример из практики: В одной компании руководитель решил, что все сотрудники должны глубже вникнуть в цели и стратегию компании. Он потратил месяцы на обучение, но в итоге столкнулся с тем, что сотрудники стали тратить больше времени на обсуждение и переосмысление задач, чем на их выполнение. Результат? Падение производительности.
Сравнение: Сравним выполнение задач с глубоким пониманием их смысла и выполнение по чётким инструкциям.
- Выполнение по регламенту: Представьте рутинного сотрудника, который работает по чётким инструкциям. Он не понимает стратегию компании и цели задач, но выполняет их точно и быстро. Здесь понимание не требуется — важна скорость и точность выполнения.
- Выполнение с пониманием смысла: Теперь возьмем инициативного сотрудника, работающего в условиях, где часто требуется самостоятельное принятие решений. Его задачи могут меняться ежедневно, и ему важно понимать стратегию компании, чтобы принимать правильные решения в условиях неопределённости.
Одинаковость понимания как ключ к успеху
Ключевой момент: Важно не только понимание сотрудниками своей работы, но и одинаковость этого понимания среди разных сотрудников. Именно эта одинаковость обеспечивает слаженность действий команды в условиях изменения контекста.
Почему это важно? Когда контекст меняется, и сотрудникам приходится быстро принимать решения, одинаковое понимание целей и задач компании позволяет им действовать согласованно. Их решения будут дополнять друг друга, вести компанию к успеху, а не создавать противоречия, которые могут тянуть бизнес в разные стороны.
Пример: Представьте, что в компании внезапно меняется ситуация на рынке, и несколько сотрудников должны быстро принять решения, не имея возможности согласовать свои действия. Если их понимание целей и задач компании одинаковое, они будут принимать решения, которые поддерживают друг друга. Если же их понимание разное, велика вероятность, что их действия будут конфликтовать, что приведет к дезорганизации и снижению эффективности.
Кейсы из бизнеса: Когда понимание критично, а когда — нет
Кейс 1: Рутинные операции на производстве
В производственной компании операторы на сборочной линии работают по строгим инструкциям. Контекст стабилен, задачи чётко определены, и изменения происходят редко. В этом случае глубокое понимание целей и стратегии не требуется. Операторы должны следовать регламенту, что помогает поддерживать высокую производительность.
Кейс 2: Стратегическое управление в условиях неопределённости
В другой компании менеджер проектов регулярно сталкивается с изменениями рынка, и ему часто приходится принимать решения самостоятельно. В таких условиях понимание стратегии бизнеса становится критически важным. Если все члены команды одинаково понимают цели компании, их действия будут скоординированы и направлены на достижение общей цели, даже если они не могут оперативно согласовать свои действия.
Когда не нужно добиваться понимания?
Большинство людей работают для того, чтобы зарабатывать на жизнь, а не для того, чтобы глубоко понимать смысл своей работы. Для них работа — это средство достижения других жизненных целей: семья, хобби, личные интересы. В этих случаях важно просто дать людям чёткие инструкции и не требовать от них больше, чем необходимо.
Что делать?
- Определите, где понимание критично: Для каждой должности определите, нужно ли сотруднику глубокое понимание его работы и стратегии компании.
- Регламентируйте процессы, где понимание не требуется: Если понимание не нужно, создайте чёткие инструкции, чек-листы и регламенты. Обучите сотрудника навыкам выполнения задач по этим регламентам.
- Обеспечьте одинаковость понимания там, где это важно: Если понимание необходимо, убедитесь, что все сотрудники понимают задачи и цели компании одинаково. Это позволит им принимать скоординированные решения в условиях изменяющегося контекста.
Заключение: Когда нужно понимание, а когда — нет?
Эффективность бизнеса во многом зависит от того, насколько сотрудники понимают или не понимают смысл своей работы. Там, где контекст стабилен и задачи неизменны, достаточно выполнения по чётким инструкциям. Но когда контекст изменчив, и сотрудникам часто приходится принимать решения самостоятельно, одинаковое понимание стратегии и целей становится ключом к успешному выполнению работы.
Так что в следующий раз, когда вы почувствуете, что тратите слишком много времени на объяснения, спросите себя: действительно ли вашему сотруднику нужно понимать смысл его работы, или достаточно просто следовать инструкциям?
Дополнение из книги «Искусство действия»
В книге «Искусство действия» Джорджа Бангеи подчеркивается важность понимания смысла работы всеми участниками процессов. Автор настаивает, что для успешного выполнения задач в условиях, когда контекст и задачи изменяются, критически важно, чтобы сотрудники одинаково понимали общие цели и стратегию компании. Этот подход эффективен в тех случаях, когда сотрудникам часто приходится принимать самостоятельные решения в условиях неопределенности.
Рекомендация: Применение подхода, предложенного Бангеи, может быть эффективно в тех случаях, когда сотрудникам требуется принимать решения в условиях изменяющегося контекста. Если вы уверены, что задачи будут меняться, лучше инвестировать в обучение и обеспечение одинакового понимания у сотрудников.
P.S. Зарплата и понимание
Важно учитывать, что "понимающий" сотрудник требует более высокого оклада и бонуса от результата компании. Его вклад в успех бизнеса связан с его способностью принимать обоснованные решения в сложных ситуациях. Напротив, "непонимающему" сотруднику можно предложить небольшой оклад и бонус за скорость и точность выполнения инструкции. Это справедливо, так как его задача — выполнять конкретные действия по чётким регламентам, не задумываясь о стратегических нюансах.