Спустя пять лет(часть 2)

ВСЕ ВПЕРЕД И ВПЕРЕД!

Очень важно, чтобы мастер получал план на следующий месяц в конце каждого текущего. Заранее зная хозрасчетное задание, он всегда сможет вовремя ознакомить с ним рабочих, успеет продумать, как выгоднее расставить людей, подсчитает все возможности для улучшения производства.

Мастера нашего цеха имели все возможности для выполнения плана. Но ведь одно это еще ничего не решает. Главное — люди. Мастер без коллектива ничего сделать не сможет. Только на том участке, где в активную производственную жизнь вовлечены все рабочие, можно добиться крупных успехов. И основное усилие нашей деятельности было направлено на работу с людьми.

Самым первым шагом в активизации рабочего я считаю его участие в рационализаторской работе. Внося то или иное предложение, он отталкивается от своего, знакомого ему станка или производственного процесса, помогает общему делу и становится полноправным участником общего движения вперед.

Я записывал мысли рабочих и то, что могло принести хотя бы малейшую пользу, внедрял. Причем на первом же собрании докладывал коллективу, что вот, мол, по инициативе такого-то товарища сделано то-то и то-то. У каждого появлялась хорошая гордость за свой личный вклад в общее дело. А раз появилась такая гордость у человека, раз он ощутил свое место в строю, значит, он уже будет и впредь вносить свою лепту в общее дело.о. У каждого появлялась хорошая гордость за свой личный вклад в общее дело. А раз появилась такая гор­дость у человека, раз он ощутил свое место в строю, значит он уже будет и впредь вносить свою лепту в об­щее дело.

Так скромно и незаметно включились в активную жизнь токари Птушкин и Ринг, шлифовщица Кунцевич и многие-другие мои товарищи, ставшие вскоре инициа­тивными и энергичными передовиками производства.

Инициатива рабочих росла у нас день ото дня. Немалую роль в этом играло то, что каждое предложение реализовалось у нас на участке очень быстро.

Бывает зачастую так: слишком медленное внедрение предложений рабочих отбивает у них охоту заниматься рационализаторской деятельностью. Ведь рабочее пред­ложение совершает подчас довольно длинный путь. Попадает оно, прежде всего, к начальнику цеха. А это всегда человек очень занятый. Значит, пролежит у него предложение дней пять, прежде чем отправиться дальше — к начальнику технологического отдела. Но и этому начальнику обычно тоже некогда. Пролежит у него предложение еще дней пять. После этого добирается оно до БРИЗ. Работникам БРИЗ надо подсчитать и материальные затраты, и эффективность. Это требует времени. А кроме того, здесь есть ведь и другие предложения, может быть, более важные.

Значит, в лучшем случае дней через пятнадцать оформляется по предложению рабочего заказ на изготовление того или иного приспособления. Бывает это очень часто во второй половине месяца, когда все заказы в инструментальный цех спущены, цех загружен и работа над новым предложением начинается лишь в следующем месяце.

Автор этого предложения поругается, поругается, да и забудет о нем: жизнь на предприятии идет очень быстро, и рабочий — автор предложения — занимается уже подчас другой работой, для которой заказанное приспособление вовсе и не нужно. Так иногда растранжиривается инициатива людей, являющаяся очень ценным капиталом.

Мы, по согласованию с администрацией, имели возможность на первых порах поступать иначе. Нам разрешили некоторое отступление от общих правил, с тем чтобы не охладить инициативы людей, быстрее добиваться экономического эффекта. На нашем участке есть и слесари, и токари, и шлифовщики. Им под силу воплотить в металл любое предложение. И первое время предложения рабочих мы осуществляли сами. Через два-три дня они уже действовали. Этим мы выигрывали инициативу: рабочий видел, что даже малое его предложение осуществлено быстро, значит, если он внесет большое, то оно будет принято еще быстрее. Этим мы выигрывали и успех: рационализаторское предложение давало экономический эффект не через месяц, а через три-четыре дня. Значит, мы на 26—27 дней раньше начинали обрабатывать не по 100 прежних деталей, а по 150.

Тем временем уже действующее предложение оформлялось в БРИЗ, чтобы автор мог получить полагающееся по закону вознаграждение. Много можно привести примеров того, как бережное отношение к предложениям рабочих поддерживало и развивало инициативу. Я ограничусь одним случаем, случаем с работницей Тарарышкиной. До того как поступить на «Калибр», она никогда не работала на производстве: была домашней хозяйкой. Станок, за который Тарарышкина встала, сконструирован так, что при закреплении детали надо было делать два шага, чтоб достать до рукоятки зажима, расположенной в конце станины.

Когда я обратился к ней с вопросом о том, что, по ее мнению, надо сделать, чтобы она стала давать боль­ше продукции,Тарарышкина помялась застенчиво, но сказала:

— Конечно, я мало еще понимаю в технике, но за­ чем же рукоятка сделана так далеко? Может, иначе и нельзя, а я вот .зажимаю в день тысячу деталей, зна­чит бесполезно целый километр вышагиваю. Вот если б рукоятку переставить

Я старый производственник и считаю себя довольно наблюдательным человеком, но ведь ходил я возле это­го станка не один месяц, а такой простой штуки не за­метил. И наверное еще бы год не замечал, не подскажи мне этого малоопытная работница.

Через три дня мы осуществили предложение Тара­рышкиной. Конечно, переставить рукоятку было бы трудно и сложно. Мы поступили по-иному: поставили дополнительную и связали ее простейшей тягой с прежней. Теперь работнице не надо было делать лишних движений, и ее выработка поднялась на 15 процентов.

Спустя некоторое время Тарарышкина, об инициативе которой было, конечно, доложено на общем собрании, написано в стенной газете, обратилась ко мне и уже без стеснения, смело сказала:

— У меня, Николай Алексеевич, еще предложение есть. Пойдемте к моему станку.

Тарарышкина показала мне на головку своего ре­вольверного станка, где было зажато четыре режущих инструмента, полагающихся для обработки отверстия стебля микрометра.

— Видите, инструмента четыре, а гнезд в головке — восемь. Четыре гнезда прогуливают. А если поставить сюда еще подряд четыре инструмента, тогда бы я го­ловку все время крутила в одну сторону и не было бы холостого хода.

Предложение было дельным. При таком способе крепления инструмент должен был меньше тупиться, а следовательно, реже пришлось бы налаживать станок. Надо сознаться, что и на этот раз работница указа­ла на то, что обязаны были давно заметить и я, и смен­ный мастер. А вот ведь не заметили во-время.

Дружная совместная творческая работа сплачивала коллектив цеха, цементировала его.

А там, где коллектив сплочен, где его сила и воля направлены к достижению победы, — успех обеспечен. Пришел успех и к нам. В конце 1946 года цех наш впервые завоевал первенство в общезаводском социалистическом соревновании. Это была настоящая победа. Дела наши пошли в гору. Случилось это потому, что мы всегда помнили указание товарища Сталина и прежде всего работали с людьми.

Но получилось так, что вместе с первыми признаками общего подъема на отдельных операциях выявился затор. Кое-кто еще отставал, и это задерживало работу тех, кто успевал сделать больше.

Одной из основных причин такого положения являлось то, что на нашем механическом участке было, к сожалению, больше операционников, чем универсалов. Одни лучше, другие хуже знали только свою операцию, изучили только свой станок. Почти никого из них нельзя было в случае надобности перевести на другую работу. А между тем сама жизнь требовала такой взаимозаме­няемости.

И вот по почину комсомольцев началась борьба за совмещение профессий. Нина Никифорова, Катя Измайлова и Саша Серегина первыми на участке изучили вторые профессии и получили премию. Их примеру последовали многие молодые рабочие и работницы участка. За приобретение вторых профессий наша молодежь взялась так же горячо, как еще недавно занималась техминимумом. Рабочих обучали мастера и лучшие производственники. Через несколько месяцев заводская комиссия присвоила многим нашим рабочим разряды по вторым специальностям. Овладение вторыми профессиями оказало значительное влияние на общий рост людей. Оно обогатило их опыт, расширило кругозор. И главное, люди по-иному стали относиться к своему цеху и к задачам, стоящим перед заводом.

Еще недавно токарь, видевший, что общему делу мешает затор на шлифовке, горячо переживал неудачу соседей, но помочь им не мог. Теперь положение изменилось. При первом тревожном сигнале со сборочного участка мастер имел возможность перевести шлифовщиков на токарные станки помогать токарям, либо токарей послать к шлифовщикам. Час-два дружного труда — и угрозу, нависшую над сборкой, удавалось ликвидировать.

Эти первые успехи воодушевили коллектив, вселили уверенность в свои силы и показали, что наш участок способен и на более серьезные дела.

Мы поставили перед собой трудную задачу: в 1947 году резко увеличить выпуск продукции.

Взяв такое социалистическое обязательство, мы по­няли, что расположение оборудования и технологический процесс, ранее удовлетворявшие нас, не соответствуют новой задаче. По инициативе рабочих, мы начали пе­реход от группового расположения оборудования к прямоточному. Конечно, перестановка оборудования была произведена без прекращения выпуска продукции.

Но не только этим помог нам прямоток. При новой системе организации производства стало удобнее бороться с браком.

В самом деле, прежде, при групповом расположении станков, детали шли с операции на операцию партиями, примерно по 400 штук. И при контроле нередко оказывалось, что вся партия — брак. Происходило так потому, что вовремя не замечали возникновения брака, не устраняли на ходу порождавших его причин.

По укоренившемуся в цехе обычаю, контролеры нахо­дились в отдельной комнате, считавшейся чуть ли не святым местом. И только в конце смены они проверяли детали, сделанные станочниками за рабочий день. Как же могли контролеры при таком положении во-время заметить возникновение брака? Они были по существу лишь регистраторами, отмечавшими только сам факт брака и не имевшими возможности вести с ним опера­тивную борьбу.

При прямотоке детали пошли маленькими партиями — по 25 штук. И, кроме того, контролеры сидели уже не в своей комнате, а у станков, и не только в конце линии, но и в ее середине. Это давало возможность вовремя заметить появляющийся брак и предупредить его распространение.

Прямоточные линии позволили нам быстро наращивать производительность. Мы пересмотрели свое прежнее социалистическое обязательство и увеличили его: каждый месяц решили увеличивать производительность не в полтора раза, а вдвое.

На участке закипела напряженная и дружная работа. У нас не бывало перебоев на прямоточных линиях, ибо инициатива наших комсомольцев, овладевших двумя и тремя профессиями, позволяла всегда и быстро производить необходимую подмену.

Продолжение следует.

Н.Российский, депутат Верховного Совета СССР,лауреат Сталинской премии, старший мастер завода "Калибр"