Был такой итальянский учёный-эрудит, Вильфредо Парето, который внёс большой вклад в экономику, особенно в то, что касалось распределения доходов. Его широко известный принцип Парето гласит, что при многих исходах примерно 80% последствий проистекают из 20% причин. Возможно, вы знаете это как правило 80/20, или закон немногого жизненно важного.
Что самое замечательное в его принципе, так это то, что он, по-видимому, применим, хотя и в различных областях, практически ко всему в жизни. 20 % ваших усилий принесут 80 % результатов. В некоторых областях 90 % результатов достигается за счет 10 % усилий. В экстремальном варианте 1 % самых богатых людей в мире за последние несколько лет создал почти 2/3 всего нового богатства.
Кто-то попытался применить гениальность Парето, когда дело дошло до делегирования полномочий. Этот неизвестный человек создал широко используемое руководство под названием "Правило 70 % делегирования". Правило гласит:
Если другие могут выполнить задачу как минимум на 70 % лучше, чем вы, вам следует делегировать её им.
С этим правилом связан ряд проблем.
Как нам применить универсальное правило "70 %" для всех менеджеров? Уверен, что ваша версия "70 %" может отличаться от моей. У нас, управленцев, как у 70 % судей, разные шкалы, наполненные предубеждениями, связанными с качеством нашей работы и работы наших сотрудников.
В 1997 г. было проведено исследование Джеффри Пфеффером, Робертом Чалдини, Бенджамином Ханна и Кэтлин Кнопофф, опубликованное в труде «Вера в контроль и склонность к самоутверждению: две психологические причины, по которым менеджеры не наделяют сотрудников полномочиями», - где они пришли к выводу, что есть причины, по которым менеджеры неохотно расширяют возможности своих сотрудников. Их исследование показывает, что наши интерпретации качества искажены в зависимости от ситуации, а не от результатов.
Они ссылаются на “веру в эффект контроля”, которая отражает тенденцию менеджеров рассматривать работу, выполняемую под контролем руководителя, как более качественную, чем идентичная работа, выполняемая без такого же контроля.
Пфеффер и др. также указывают на “эффект самосовершенствования”, который отражает тенденцию менеджеров оценивать продукт работы тем выше, чем больше они вовлечены в его производство. Поскольку практика расширения прав и возможностей ослабляет индивидуальный контроль менеджеров за работой, она также может снизить предвзятое восприятие качества работы менеджерами.
Наши критерии оценки, субъективность и предвзятость - это не единственные проблемы. Когда речь заходит о нашей способности оценивать эффективность конечных результатов, мы по-разному оцениваем деятельность.
Я знаю людей, которые могли бы выполнить 9 из 10 действий, необходимых для создания и проведения одного из моих семинаров. Одно действие, которое они не смогут выполнить, полностью лишит меня возможности воплотить семинар в жизнь. В этом случае 10 % усилий будут способствовать 90 % выполнения работ и результатов.
Что делать? Всё сводится к двум основным факторам.
Во-первых, вы должны быть в состоянии обучить персонал процессу, предоставить им параметры, которым они должны следовать, и убедиться, что они выполнили достаточное количество повторений, чтобы вы и они могли получить немедленную обратную связь для улучшения результатов.
Во-вторых, и это не менее важно, вам необходимо обеспечить, чтобы люди, которым вы делегируете, обладали необходимыми базовыми способностями для выполнения задач, которые вы делегируете.
Помните: вы делегируете полномочия, а не ответственность. Ответственность всегда лежит на вас! Принцип Парето неприменим к делегированию полномочий!😎
