Хочу продолжить знакомить вас с инструментами бережливого производства. Обязательно почитайте первую статью про Poka Yoke, уверен, узнаете много интересного.
Следующий инструмент — техника 5 Почему (5 WHY)
Что же это такое?
Начнем, как обычно, с истории. Основатель компании Toyota Сакити Тоёда разработал метод решения производственных проблем 5 Почему. Однако широкую распространенность и известность данная технология получила лишь в 70-х годах прошлого столетия.
Опять Япония, опять Toyota. Да, мы часто будем обращаться к этой удивительной связке в цикле статей про Кайдзен и Бережливое производство.
Смысл данной техники очень прост: чтобы разобраться в первопричинах проблем следует последовательно задать один и тот же вопрос — «Почему?».
Количество раз не регламентируется, но обычно достаточно всего 5 раз.
Инструмент не претендует на истину в последней инстанции. Вследствие своей простоты — имеет ограничения в применении. Например, для разбора сложных проблем однозначно лучше подойдет Fish Bone (рыбья кость). Но об этом методе мы поговорим в следующих статьях.
Итак, предлагаю разобрать пример из реальной логистической жизни: в компании Икс падает ROI (доходность инвестиций).
Задаем 5 Почему:
Как видим — спустя 5 итераций мы приходим к корню проблемы: мотивация закупщиков настроена таким образом, что им гораздо выгоднее привозить ровно то, что было заложено в план закупок, несмотря на то, что требуется скорректировать планы закупок исходя из новых реалий и рыночной ситуации (т.е. идти по классическому S&OP). Выполнение требований нового руководителя пагубно влияет на экономику компании. Требуется обратить внимание на его деятельность. А там уже и будет видно — нужно ли менять систему мотивации?
Согласитесь, маловероятно, чтобы кто-то из нас с ходу мог предположить, что дело в мотивации закупщиков, а никак не в ошибках планирования или еще каких-либо вещах?!
Однако главных причин возникновения проблемы может быть несколько. Поэтому крайне важно пройтись по всем возможным ветвям 5 почему. Везде, где не встречаете тупик — раскручиваете проблему до корня и далее уже работаете с результатом.
Теперь пройдемся тем же методом, но уже по продажам (ведь формула ROI в числителе содержит прибыль, а она, в основном, лежит в ответственности отдела продаж):
Как видно, во втором случае мы также получили корень проблемы в закупках, но уже совершенно в другой плоскости: работа с поставщиками выстроена неправильно — кратность отгрузки должна быть оптимальной на протяжении всей цепочки поставки.
Поставщик, который упаковал товар в больше коробки — лишь немного сэкономил на картоне. Однако сильно усложнил жизнь логистам и грузчикам на складах, которые впоследствии будут оперировать данной грузовой единицей. Очень подробно описал проблематику утилизации склада в одной из моих статей (очень рекомендую).
Если интересует решение — однозначно нужно сделать аудит бизнес-процесса выбора кратности упаковки. Очень вероятно, что оптимальный вариант будет более выгоден всем участникам цепи поставки, начиная от поставщика, заканчивая клиентом.
Для того чтобы понять всю силу и мощь данного метода поиска причин проблем — рекомендую прочитать Гемба Кайдзен, одну из моих любимых книг про Кайдзен. Краткое резюме можно найти в одной из моих книжных подборок.
В книге вы найдете разбор таких случаев, как поиск причин частой остановки производственной линии. Оказалось, что из-за того, что помещение было настолько грязным, никто не заметил обрыв электропроводки. Защитная изоляция была повреждена и в дождливую погоду, когда влажность воздуха была гораздо выше обычного, происходило замыкание. Поврежденную изоляцию смогли обнаружить только когда отмыли все помещение. Т.е. причина была… в нечистоплотности.
Да-да, и такие истории бывают!