Спустя пять лет

Н.Российский

Для многих советских людей стал законом воспитанный партией обычай: каждый вечер подводить итоги сделанному за день. И тот, кто имеет право сказать: сегодняшний день прожит недаром: я сделал для страны все, что мог, испытывает чувство огромного удовлетворения и законную гор­дость.

Как капли летнего благодатного дождя из ручьев и рек вливаются в моря, так свершенное каждым из нас вливается в грандиозные достижения всей страны. Об этом наглядно свидетельствуют итоги первой послевоен­ной сталинской пятилетки.

Советские люди, вдохновляемые и руководимые пар­тией большевиков, великим Сталиным, не жалели сил и труда, чтобы претворить в жизнь первый послевоенный пятилетний план. За годы пятилетки еще богаче и кра­ше стала страна социализма, еще зажиточнее и радост­нее стали жить ее граждане — рабочие, колхозники, ин­теллигенция, еще могущественнее стал Советский Союз— твердыня дружбы и славы народов нашей страны, несо­крушимая крепость мира во всем мире.

Вместе с ростом всей советской промышленности ги­гантски выросло за эти годы и советское машинострое­ние.

В сообщении Государственного планового комитета и Центрального статистического управления СССР об итогах выполнения четвертой (первой послевоенной) сталинской пятилетки есть фраза, повествующая, что про­дукция машиностроения в 1950 году превысила производ­ство 1940 года в 2,3 раза.

В гигантском скачке, сделанном советским машино­ строением, есть капелька и нашего участия, участия кол­лектива московского завода «Калибр».

В этой статье хочется подвести итог тому, что сде­лано коллективом механического участка цеха микро­метров за пять напряженных послевоенных лет, хочется проанализировать, каков был наш вклад в сталинскую пятилетку, все ли мы сделали, что могли, завоевали ли право сказать, что недаром прожили эти пять лет.

Первые шаги

1946 год. Война осталась позади. Промышленность Советского Союза перешла на выпуск продукции мирно­го времени. А вместе с этим увеличился и спрос на изде­лия нашего завода. «Калибр» работал неплохо. Мы даже претендовали на первенство среди однородных заводов. Но на коллегии Министерства, определявшей места в со­циалистическом соревновании, кандидатуру нашего заво­да несколько раз «отодвигали». Несмотря на общее пере­выполнение плана, мы недодали значительное количество микрометров. Завод не выпускал в нужном количестве основной измерительный инструмент, без которого в на­ше время не может обойтись по сути дела ни один ме­таллист.

Продукция цеха, который тянул назад весь завод, со­ стояла из двух изделий: штангеля и микрометра. Штангель был более прост в производстве и лучше освоен, а микрометр сложнее и делать его было гораздо хлопот­ливее. Цех имел задание, в котором было сказано, сколь­ко следует выпустить микрометров и сколько штангелей. Но руководители цеха делали, что полегче. Они выпол­няли план формально — за счет выпуска штангелей, не считаясь с тем, что промышленность не получала нуж­ного ей количества микрометров.

В июне 1946 года завод получил приказ министра: довести к декабрю выпуск микрометров до четырех ты­сяч штук, то есть увеличить их выпуск в два с половиной раза..

Это было очень серьезное задание. Его реализацию руководство «Калибра» начало с организационных ме­роприятий: цех, изготовлявший универсальный измеритель­ный инструмент, был разделен на два: в одном должны были делать только микрометры, в другом — только штангели. Начальником цеха микрометров был назначен т. Оснас. Старшим мастером механического участка утвердили меня.

В парткоме завода меня предупредили, что мою кан­дидатуру будут рекомендовать в качестве партгруппорга нового цеха, и если коммунисты выберут меня, то я бу­ду ответственен за выполнение этого важнейшего прави­тельственного задания перед коллективом всего цеха, а не только механического участка.

Я вырос на «Калибре». Мои лучшие воспоминания связаны с заводом. Его коллектив научил меня всему, что я знаю.

Шестнадцатилетним юношей приехал я в Москву и поступил в фабрично-заводское училище. «Калибр» тогда только строился. Теперь, когда говорят о «Калибре», ча­сто употребляют слова «завод-сад». Именно поэтому по­лезно вспомнить, что строился завод на большом пусты­ре у старой Крестовской заставы.

После окончания фабзавуча пришел я работать на новый завод — детище первой сталинской пятилетки. Здесь помогли мне до тонкостей освоить профессию и стать токарем-универсалом. Завод дал мне возможность учиться. Я занимался в районной партийной школе, на курсах мастеров социалистического труда. Поступил в инструментальный техникум, но учебу прервала война. Как-то само собой получилось, что в военные годы руководство завода довольно часто перебрасывало меня с участка на участок. Как только назревало в производ­стве «узкое место», меня посылали «расшивать» его.

Не­ заметно для самого себя я стал как бы «специалистом» по «расшивке» этих самых «узких мест». На заводе ме­ня даже стали в шутку называть «пожарником».Мне, как и всякому мастеру, хотелось, конечно, полу­чить какой-нибудь определенный участок и постоянно ра­ботать на нем, чтобы можно было методически и настой­чиво добиваться возможно большей производительности. Но и «узкие места» нужно было «расшивать». И уж если я волей-неволей стал специалистом по таким делам,то не роптал на судьбу, а с головой влезал в каждое но­вое дело и, заручившись помощью коллектива, тянул его на широкую дорогу.

И вот теперь, когда я получил, наконец, постоянный участок, где производилась механическая обработка де­талей микрометра, мне очень и очень пригодились навы­ки, приобретенные за беспокойный «пожарный» период работы.

Механический участок, который я получил, был неоп­рятным и запущенным. Организационно он был новым, но над ним довлели старые традиции.

Передо мной стал вопрос: с чего начать?

Я не выдумывал ничего нового, а просто воспользо­вался одним замечательным руководством к действию. Я имею в виду известное постановление партии и прави­тельства о мастерах.

В этом документе с предельной ясностью и четко­стью определены права и обязанности мастера, который должен быть центральной фигурой на производстве.

Я настойчиво напоминал своим помощникам — смен­ным мастерам, что они должны быть не исполнителями, а инициаторами, настоящими хозяевами своей смены. Только тот, кто ясно видит стоящую перед ним цель, ви­дит пути, которые быстрее и вернее приведут весь кол­лектив к этой цели, может считаться настоящим масте­ром — руководителем коллектива рабочих.

Усилия наши сводились к тому, чтобы восстановить то громадное значение, которое имеет на производстве мас­тер.

Этому укреплению роли мастера помогла и моя твер­дая договоренность с начальником цеха т. Оснас.

В постановлении партии и правительства сказано, что мастер подчиняется начальнику цеха.

— Так и будет, — сказал я Оснасу. — Я вам под­чиняюсь беспрекословно. Все ваши указания будут вы­полнятся в срок. Но я ставлю твердое условие: ни одно распоряжение — даже самое маленькое — не должно передаваться на участок помимо меня.

Надо сказать, что начальник цеха понял меня и точ­но соблюдал этот принцип, а я неуклонно проводил его в отношении своих помощников. Это в немалой степени способствовало укреплению авторитета мастера.

Мы ликвидировали то, что подчас имеет место на других наших заводах. Там нередко начальник цеха сам идет на тот или иной участок к рабочим, сам дает рас­поряжения — вот эту работу отставить, а вот эту начать. Мастер при этом зачастую даже не в курсе новых зада­ний и узнает о распоряжениях начальника цеха послед­ ним — от рабочих. Мастер, который должен быть хо­зяином своего участка, своей смены, на самом деле ста­новится каким-то регистратором событий. Это отрица­тельно сказывается на трудовой дисциплине, расхолажи­ вает мастера и, конечно, подрывает его авторитет.

Разве может кто-нибудь лучше мастера, вращающего­ся среди рабочих, знающего их настроения, сильные и слабые стороны каждого, знающего все возможности участка, определить, кому лучше дать новую работу, как лучше организовать ее выполнение. Разве может кто-ни­ будь, кроме мастера, являющегося организатором социа­листического соревнования, добиться того, чтобы новая работа была выполнена в наикратчайший срок и с наи­лучшими результатами.

Очень скоро, пожалуй, даже скорее, чем мы надея­лись, новая система работы оправдается. Все почувство­вали, какой силой становятся в цехе наши мастера. Ни­ кому не разрешалось больше вмешиваться в их функции или действовать через их голову. Они привыкли к пол­ной самостоятельности. Это повысило у них чувство от­ветственности, укрепило их авторитет.

Это было, так сказать, организационным началом вос­становления подлинной роли мастера. Полностью его роль укрепилась потом, когда мы осуществили переход на поток, когда ответственность сменных мастеров стала предметной и каждый из них отвечал от начала до кон­ца за выпуск определенных деталей. Но и на этой на­чальной стадии мастера с большой энергией включились в решение общей задачи, стоявшей перед коллективом цеха, — навести образцовый порядок в организации про­изводства.

Решающее значение в достижении будущего успеха имело налаженное по-новому снабжение рабочих мате­риалами и инструментом, ибо старый порядок не гаран­тировал нам четкой бесперебойной работы.

Мастера поставили также вопрос о введении внутри­цехового планирования. Планы стали составлять на день вперед, и это сразу разрядило напряженное положение.

Иная обстановка сложилась в цехе. Станочники уже не должны были покидать своих рабочих мест, чтобы идти в инструментальную или добывать себе заготовки. Все необходимое им стали доставлять заблаговременно к рабочим местам. Это позволило рабочим более эффек­тивно бороться за то, чтобы полностью использовать свой трудовой день.

Все мои помощники: и Васин с его умением приви­вать людям любовь к своей профессии, и Красавчиков, которого по праву называют у нас «профессором высшей точности», и инициативная энергичная Лексикова, и дру­гие товарищи, — руководя людьми, сочетали администри­рование (в хорошем смысле этого слова) с кропотливой и настойчивой воспитательной работой.

Наши мастера уже в первый период работы по-ново­му все больше становились вожаками и воспитателями рабочих.

Роль воспитателя — трудная роль. Кое-где бывает так: попадает на участок недисциплинированный чело­век, мастер терпит-терпит, а потом ведет этого рабочего к начальнику цеха и категорически требует, чтобы нало­жили на него серьезное взыскание, а то и вовсе убрали с участка. Обычно мастер заявляет при этом: «Мне та­кой рабочий не нужен. Он весь коллектив портит». По­добный мастер забывает о своих обязанностях воспита­теля, о том, какими огромными возможностями для исправления нерадивого обладает даже маленький кол­ лектив.

У нас тоже были вначале люди, которые нарушали и производственную и технологическую дисциплину. Однако наши мастера, прежде всего, использовали все возможности для их перевоспитания. Прибегали к инди­ видуальным беседам, к обсуждению порочащих поступ­ков на собраниях, к выпуску специальных «молний» и сатирических листков. Когда нужно было, то и наказы­вали, да так, чтобы об этом знал весь коллектив. Очень редко приходилось доводить дело до начальника цеха. Это были исключительные случаи.

Воспитательная работа подкреплялась напряженной политической и технической учебой. Причем учились и рабочие, и сами мастера.

Я был не только мастером, отвечавшим за свой уча­ сток, но и партгруппоргом цеха. Это сейчас наша цехо­вая партийная организация насчитывает свыше двад­цати коммунистов, а тогда нас, членов партии, было в цехе только пятеро.

Все мы, коммунисты, поставили перед собой задачу вселить в коллектив уверенность в победе, убедить лю­дей, что задание, полученное нами, можно и должно вы­ полнить.

А задание было нелегким. Нужно было довести вы­пуск микрометров до четырех тысяч штук в месяц. Серь­езность поставленной перед нами задачи станет ясной, если учесть, что за весь 1940 год, считавшийся для за­вода лучшим, нами было выпущено 12 300 микрометров. Для того чтобы мобилизовать коллектив, мы исполь­зовали все средства агитационно-массовой работы. Ма­ лейший успех, самое незначительное, но полезное начи­нание поддерживалось «молниями», отмечалось в стен­ной газете, служило предметом обсуждения на собраниях. Мы старались бороться со всеми ненормальностями, имевшими место в производственной жизни. Особенно преследовали брак и недисциплинированность. Помимо досок бракоделов, в цехе вывешивались сатирические листки. Они назывались у нас «Бокс». Карикатуры на этих листках, сопровождавшиеся краткими бичующими подписями, имели огромное воспитательное значение.

Деятельность партийной, комсомольской и профсоюз­ной организаций была направлена к тому, чтобы вовлечь в активную производственную жизнь всех без исключе­ния рабочих, чтобы не было у нас в цехе так называе­мых «пассивных», равнодушных, интересующихся только своей работой. Этому помогали и наглядная агитация и широко распространенные беседы, и общественная проверка использования рабочего времени, и передача опыта передовиков.

Особенно большое значение для пробуждения ини­циативы рабочих имело изучение техминимума.

Надо было повысить уровень технических знаний ра­бочих, ибо большинство молодежи плохо знало свои станки. Из-за этого даже пустячные неполадки вызыва­ли простои, нередка длительные. Токарю или фрезеров­щику, который сам не мог устранить неисправность станка, приходилось подолгу ждать, пока придет сле­сарь-ремонтник.

Наладить систематическую техническую учебу оказы­валось труднее, чем провести борьбу за чистоту на уча­стке, с которой я по существу и начал свою деятель­ность как мастер.

Чтобы добиться систематической и всеобщей техни­ческой учебы, надо было поднять чувство ответственно­сти у всего коллектива. Этой цели и была подчинена наша партийно-политическая работа.

Пятилетний план потребовал от нас резкого и при­ том немедленного увеличения выпуска продукции. По­ ложение было напряженное. Чуть не каждый день руко­водители завода спрашивали: «Ну, как, скоро наладите дело? Металлисты требуют микрометров».

Был передо мной один простой и легкий выход — по­ просить у дирекции завода квалифицированных станоч­ников. С их помощью сразу удалось бы добиться сдвига. Но это был бы путь наименьшего сопротивления, тот путь, против которого нас всегда предостерегает партия.

В самом деле, что бы произошло, если бы мы встали на этот путь? Дирекция не отказала бы нам в просьбе, поскольку в тот момент главным для завода было дать как можно больше микрометров. Но ведь рабочих для нашего цеха надо было снимать с других участков. Это был бы в некотором роде «тришкин кафтан». Поэтому мы не стали на этот легкий, но чреватый нехорошими последствиями для завода путь. Мы избрали путь труд­ный, но верный.

На моем участке, наряду с неопытной молодежью, была небольшая группа кадровых рабочих. Вот на них-то и решили мы опереться, к их уровню подтянуть весь коллектив, добиться, чтобы не было у нас не выполняю­щих норм.

— Изучайте свои станки, подойдите поближе к тех­ нике — и все пойдет у вас по-иному, — говорили мы молодежи.

С одобрением встретил коллектив призыв ко всеобще­му освоению технического минимума. Никто не хотел плестись в хвосте, подвергаться неприятностям, да еще к тому же и меньше зарабатывать.

Не только кружки техминимума появились в цехе. Вскоре возникли и другие формы и методы занятий. Я взял на себя группу токарей и подготовил их к сдаче испытаний на высший разряд. Все мастера читали лек­ции, дополняя их практическим инструктажем на месте. Рабочие учились охотно и день ото дня обогащали свои познания.

Наши первые шаги оказались правильными. Пришел первый успех, небольшой, но твердый, завоеванный соб­ственными силами. Мы начали выполнять свое задание, и нас перестали ругать. Мы перестали быть отстающими. Значение этого успеха было в том, что он служил верным трамплином, той точкой опоры, с помощью которой мы должны были повернуть все дело на дорогу боль­ших побед.

Продолжение следует.

Н.Российский, депутат Верховного Совета СССР,лауреат Сталинской премии, старший мастер завода "Калибр"