4 ключевых принципа, обязательные для CHANGE, управления изменениями:
- Выделение отдельного P&L
- Высокий TTM, скорость вывода продукта на рынок/доставки ценности до клиента
- За каждую инициативу отвечает один Владелец продукта (Product owner)
- Портфель инициатив кросс-функционален, он не должен "прятаться" внутри одной функции (бизнес-юнита)
Любая деятельность по управлению изменениями, то есть CHANGE, обязана сопоставляться с четырьмя объектами управления.
Во-первых, в CHANGE деятельности должен быть выделенный P&L.
Нельзя совершать изменения в компании, трансформацию бизнеса без понимания локации расходов и доходов на изменения, на реализацию конкретных инициатив.
Во-вторых, Time-to-market инициатив (скорость выхода на рынок продукта, ценности), которые вы делаете в рамках CHANGE, всегда короче, чем в операционке.
Инициативы делаются по другому циклу управления, он всегда не синхронизирован с операционкой.
CHANGE нельзя делать со скоростью RUN.
Частая «болезнь» большинства продуктовых, CHANGE департаментов заключается в том, что они приспосабливаются к релизам, к операционной скорости бизнеса и теряют Time-to-market.
Это происходит не потому, что он не может быть быстрее, а потому что нет фаст-трека - все ходят по одним и тем же релизам, скоростям выпуска маркетингового кита, нет «песочницы» для быстрых инициатив.
В-третьих, каждая CHANGE-инициатива должна иметь одного Владельца – ни одного, ни двух, ни трех, ни пятерых, ни 0,5, 0,3 – одного полноценного Владельца
То есть это выделенный product, который с утра до вечера занимается только этой деятельностью.
В редких случаях у джунов может быть так называемый операционный хвост примерно 20%, когда его CHANGE-деятельность помогает ему с операционкой, или наоборот, операционка помогает с CHANGE-деятельностью.
У мидлов, конечно, сложнее, у них может быть две инициативы одновременно, а у сеньоров целый портфель инициатив.
И еще важный момент – инициативы CHANGE не нужно «прятать» внутри функции, они кросс-функциональные.
При этом многие руководители прячут CHANGE внутрь своего бизнес-юнита, так как у них есть ресурсы, доходы, процессы, которые позволяют им запускать фабрику инициатив.
Но это ошибка - современные практики говорят о том, что портфель инициатив кросс-функционален. Редкие инициативы могут реализовываться только внутри одного департамента, инициативы, которые действительно создают клиентскую ценность, всегда кросс-функциональны.
Т.е. если ты сделаешь свой кусочек в сервисе, то кто-то должен сделать свой кусочек в цифре, кто-то должен сделать свой кусочек в безопасности, кто-то должен сделать свой кусочек, например, в продажах, кто-то должен сделать свой кусочек на сайте мобильного приложения.
За координацию такой работы отвечает CPO, PMO, проектный офис. То есть это история с постоянным сопоставлением, решением блокаторов и value-stream'ами, построение сквозной ценности для клиента.
Именно поэтому большинство Change инициатив ни в коем случае не должны находиться внутри операционного департамента за одним исключением - если эта инициатива лишь cost reduction и меняет операционку департамента, то есть если она направлена не на клиента, а направлена на внутренние процессы департамента. Например, ты меняешь систему мотивации у себя в департаменте, то тогда можно оставлять внутри себя.
Но большинство инициатив должны быть выделены сверху в единый портфель.
И, конечно, важно, что в портфельном управлении действует закон Парето – 20% инициатив могут дать 80% эффекта.
Если вы внедряете продуктовый подход, осуществляете цифровую трансформацию, готовитесь к стратегической сессии, разрабатываете стратегию внедрения изменений, хотите подготовить, обучить или просто найти продактов, мы с удовольствием вам поможем.
Мы желаем вам успеха в решении задач вашего бизнеса и будем рады видеть вас на наших программах: заходите на сайт, оставляйте заявку. Мы всегда на связи: info@neuromap.tech