Дружный коллектив, пицца по пятницам, игровые приставки в офисе и прочие современные атрибуты "идеального" рабочего места - действительно ли они могут кого-то мотивировать или люди работают исключительно за зарплату, а нефинансовую мотивацию игнорируют?
Судя по гневным постам о "компаниях-семьях", маскирующих за красивыми словами и отдельными мерами обеспечения комфорта рабочего места невыгодные для сотрудника условия, можно сделать вывод, что разговоры о нефинансовой мотивации - пустая болтовня "гуру менеджмента". Действительно, на работу идут, чтобы зарабатывать деньги, сравнить зарплаты в разных местах несложно, а прожить без сладостей в офисе, увлекательных тимбилдингов и развеселых корпоративов никакой проблемы не составляет. Получается, что нефинансовая мотивация - всего лишь способ платить сотрудникам поменьше, а задача HR-брендинга сводится к тому, чтобы аккуратно и, по возможности, привлекательно прикрыть эту махинацию. Разберем по порядку, что не так с этой логикой.
Если всё сводится к деньгам, то к чему сводятся сами деньги?
Люди работают за деньги, которые затем тратят на удовлетворение своих потребностей. Соответственно, конечная цель - не получить определённую сумму на счет, а решить очень разнообразные задачи - что-то купить, оплатить какие-то услуги, заслужить какой-то статус, о ком-либо позаботиться и тд. В ряде случаев компания может решить эти задачи эффективнее благодаря экономии на масштабе. В пересчете на одного пользователя снять детский лагерь на все лето выгоднее, чем покупать путевки поштучно, застраховать весь коллектив по ДМС дешевле, чем приобретать полисы индивидуально, купить корпоративный абонемент на фитнес выгоднее, чем много индивидуальных и т.д. Получается, компания решает отдельные конечные задачи сотрудника, присваивая себе разницу в ценах, полученную за счёт экономии на масштабе. Звучит уже более взаимовыгодно, чем маскировка низкой зарплаты какими-то сомнительными бонусами.
Но ведь люди разные и потребности у них тоже разные - кто-то хочет отдыхать в санатории, кто-то мечтает об экстремальном восхождении в горы, кому-то необходимы клубы, бары, дискотеки. Как сделать так, чтобы удовлетворить разные потребности, не потеряв экономию на масштабе? Сделать это можно, понимая потребности и классифицируя сотрудников по этому основанию. Отсюда и возникает идея "наша компания - наша семья", т.е сообщество людей разделяющих одни ценности.
Ценности - это базовые критерии принятия решений, фундаментальные установки, определяющие, что такое "хорошо" и что такое "плохо". Если ценность человека, например, независимость, он принимает все решения, в тч судьбоносные с учетом того, чтобы по минимуму оказываться под чьим-то влиянием - должность, где не нужно перед кем-то постоянно отчитываться, индивидуальные, а не командные виды спорта, партнера, не склонного к контролю в личных отношениях и тд. Человек с ценностью самовыражения будет выбирать активности, позволяющие обратить на себя внимание. Тот, для кого важна гармония, будет всеми силами избегать конфликтов и тонко чувствовать изменения настроений.
В коллективе должны быть люди с разными ценностями и типом личности, только тогда он сможет быть эффективным, но некоторое пересечение обязательно должно существовать.
Работа с ценностями компании, сотрудников и их пересечениями и есть первостепенная задача HR-брендинга. Если делать это осмысленно и тщательно, то ценности из красивых манифестов, написанных на сайте и плакатах на стенах, превращаются в действительно рабочий инструмент, позволяющий
- Понимать потребности сотрудников
- Достигать взаимопонимания в команде
- Обеспечивать соответствие между запросами сотрудников и системой мотивации компании
При этом важно, что потребности не сводятся к исключительно конкретным вещам и сервисам - ноутбук, абонемент в фитнес, полис дмс. Настоящие потребности шире и гораздо менее конкретны - мы знаем их из классической пирамиды Маслоу - безопасность, принадлежность, признание и тп. Эти неконкретные и широкие потребности также можно свести к деньгам, например
"Чтобы чувствовать себя в безопасности, мне нужно проходить полноценный медицинский осмотр не реже, чем раз в полгода. Это стоит Х"
Или
"Чтобы почувствовать признание мне нужно достигать результатов в спорте. Придётся тратить Хх на оборудование и тренировки"
В сведении потребностей к деньгам и "выведении обратно" на высокий уровень общности и состоит "хитрый трюк" нематериальной мотивации. Ведь можно не только установить, какие продукты и услуги сотрудник приобретает и совместно сэкономить через коллективные закупки полисов ДМС или фитнес-абонементов, но и выявить, какие потребности этим удовлетворяются, и предложить дополнительные инструменты их удовлетворения. И, возможно, идея о том, что компания - наша вторая семья вовсе не покажется фальшивой сотрудникам с выраженной потребностью в принадлежности.