Одной из основных ошибок является приобретение системы структурой отеля без наличие четко разработанного плана ее установки. Инициатива покупки зачастую исходит от руководителя отеля или собственника, цель которого улучшения контроля за расходами, сокращения затрат и повышения сервиса обслуживания. Однако после покупки система попадает в существующую систему управления общепитом отеля, где её внедрение не получает должного внимания и системного подхода. В конечном итоге, система устанавливается на баре и передается в управление бар менеджерам или барменам.
И здесь возникает ключевая проблема: линейный персонал не до конца понимает, зачем им нужна эта система. Они задаются вопросами: для чего это нужно — для контроля за их деятельностью? Для снижения расходов отеля? Для повышения уровня обслуживания? Да, всё это важно для отеля, но каким образом это отразится на их собственной работе? Повысит ли это их зарплату? В условиях современной высокой текучести кадров и нежелания персонала обучаться, это вызывает только дискомфорт. В теории, бар менеджеру это должно быть полезно, но с введением системы идет сокращение персонала, а ему это зачем? По большому счету ему безразлично, сколько времени гость в формате "всё включено" будет пить или будет ли очередь. Для него это просто рутинная работа. Бармен может наливать напитки быстро или медленно; если есть очереди, поставьте еще одного бармена — если нет, значит, очередь будет на баре. Что он может сказать по этому поводу? Ничего. Поэтому так и происходит. Новая система требует разбирательства, обучения и дополнительных усилий. Зачем ему это нужно?
Нет мотивации персонала и не представляется очевидным, как введение системы влияет на их повседневную работу и повышает ли это их зарплаты или улучшает условия труда. В условиях высокой текучести кадров и нежелания обучаться новым технологиям, это лишь усугубляет ситуацию. В итоге, персонал не видит прямой выгоды для себя и воспринимает нововведения как ненужное бремя.
С другой стороны, существует позиция начальства: "Мы поставили оборудование, теперь работайте." Главное — отдать приказ, а как его исполнять, задумываются не все. Проблема заключается в том, что никто точно не понимает, как работать с новым оборудованием и что конкретно делать. Нередко случается так, что в руководстве тоже наблюдается текучка кадров. И к моменту установки системы, тот, кто заказывал её, может уже не работать или сменить профиль работы в системе отеля. Новый руководитель может не понять, зачем и для чего это было сделано.
Текучка кадров на управленческом уровне создаёт огромные сложности для внедрения любой новой системы. Это означает, что не просто система поставляется без достаточной подготовки, но и те люди, которые принимали решение о её закупке и, возможно, представляли себе её применение, уже не работают в отеле. Новый руководитель может не иметь той мотивации, понимания и заинтересованности в проекте, что имели его предшественники.
Существует и позиция производителя: "Вы купили оборудование, но никто даже не поинтересовался, как оно должно работать". Даже если производитель понимает, как использовать систему, никто не готов после покупки предпринимать шаги по реформированию своей системы управления. Возникает логичный вопрос: почему производитель не сообщил заранее о необходимости этих изменений? Но что он должен был сообщить? О том, что потребуется реформировать структуру управления отелем?
Производитель заинтересован в своей работе, и его задача — продать оборудование. Если бы отель заказал у него комплексный проект внедрения, это другое дело, тогда производитель был бы заинтересован. Но отели, по какой-то причине, не хотят заказывать такие проекты. Они предпочитают просто купить систему, но не желают учиться ею управлять.
В итоге, система попадает в руки неподготовленного персонала, который не знает, как её использовать. Начальство ожидает мгновенных результатов без дополнительного обучения и без изменений в текущей структуре управления. Персонал, не понимающий, зачем эта система нужна и как она должна улучшить их работу, сталкивается с дополнительным стрессом и недовольством. Все участники процесса — руководство отеля, производитель и линейный персонал — видят ситуацию со своей точки зрения, но не учитывают интересы и потребности друг друга.
Основная проблема заключается в отсутствии ясной стратегии и долгосрочного плана внедрения. Такой план должен обязательно существовать. Необходимо четко определить задачи, ради которых внедряется система, и какой конечный результат ожидается. Контракт должен быть долгосрочным, учитывая все интересы сторон. Даже при смене руководителя в отеле, план должен выполняться до конца. Собственник должен требовать от производителя оборудования обеспечения успешного внедрения, включая все необходимые меры для адаптации и обучения, а также своевременного решения возникающих проблем.
Таким образом, важно:
1. Разработать четкую стратегию и долгосрочный план. Определить конкретные задачи и конечные результаты, которые ожидаются от внедрения новой системы.
2. Заключить долгосрочный контракт. Обеспечить, чтобы контракт учитывал все интересы сторон и включал положения о поддержке и обучении сотрудников.
3. Обеспечить преемственность внедрения. Планы должны быть выполнены до конца, независимо от изменения руководства.
4. Собственник должен контролировать процесс. Он должен требовать от производителя оборудования полного соблюдения условий контракта и обеспечения успешного внедрения системы.
Эти меры помогут избежать проблем, связанных с текучкой кадров и недостатком понимания, обеспечивая эффективное использование новой системы.