В этой главе (сроки - название главы) будет раскрыта «тайна» как успевать в сроки по исполнению заказов или услуг для клиента, как повысить производительность труда без инвестиционных проектов и как создать прозрачный процесс работы с планом производства.
Часть 1 – вы всё успеваете в своей трудовой деятельности!?
Любые изменения начинаются с нас. Поэтому, в первой части нам необходимо разобраться в самих себя по теме «сроков». Тема нудная, но интересная, если вы приняли решение начать с себя.
- Вы всё успеваете в своей трудовой деятельности?
- Если ответ «нет», то возникает следующий вопрос – что вы сделали что б успевать?
- Если ответ «да», то переходите к части номер 2. Если ответ «нет», то продолжим нашу беседу.
Есть такая система «тайм-менеджмент» - методология управление временем. Суть тайм-менеджмента – не нужно успеть всё, необходимо успеть самое важное. Что является «важным» можно определить с помощью техники «матрица Эйзенхауэра» (таблица, разделяющая дела по важности и срочности).
Для начала нам нужно договориться в следующем – «не успел, значит не захотел». Согласны?
С лета 2015г. я решил основательно заняться своим личным тайм-менеджментом. Мой ежедневник был построен по принципу разделения задача на «жёсткие» (привязанные ко времени) и «гибкие» (не привязанные ко времени). Карточка и мой ежедневник были в таком формате:
Данную систему я вёл около трёх лет что б научиться тайм-менеджменту и вот что получилось:
С февраля 2018 по сентябрь 2020 года среднее значение выполненных запланированных задач составило 69,3%. Сумма переработок составила 782 ч и 36 минут. Среднее количество планируемых задач на день составило 8,5 штук. Среднее количество выполненных запланированных задач составило 5,7 штук. Получается, запланированные мной мероприятия на день будут реализованы на 50%, а если сильно захочу, то и 70% смогу выполнить, а дальше уже спать пора будет.
Реализация стратегических задач составило 53% (среднее значение). Тоже неплохо, но хотелось бы значение выше. Над этим я работаю, но уже на стратегическом уровне компаний. Когда-нибудь про это напишу.
- На сколько процентов реализовывается стратегия в вашей компании?
В общем и целом, «не успел, значит не захотел» - такое у меня сложилось мнение про выполнение задач сотрудниками в компании, пройдя путь от специалиста до топ-менеджера.
Более подробно свой путь тайм-менеджмента я напишу в приложении к книге.
Часть 2 – введение в синхронизированное производство
Для начала, нам необходимо договориться о терминологии:
― Планирование — оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность (совокупность процессов), связанных с постановкой целей (задач) и действий в будущем.
― Прогноз – это результат некоего предвидения будущих событий.
«Планирование» ориентировано на «достижение» поставленных целей / задач. «Прогноз» ориентирован на предвидение выполнения поставленных целей / задач.
Как вы думаете, в вашей компании «планируют» или «прогнозируют» сроки по выполнению задач и обязанностей перед клиентом?
Предполагаю, что картинка выше вам знакома. Вы не одиноки в этом мире.
Провёл я как-то эксперимент по планированию с одним опытным руководителем. Руководитель более 20 лет в своей профессии и умеет не только управлять сотрудниками, но и сам может сделать сменно-суточное задание. Сфера подразделения – кондитерские изделия элитного ассортимента (цена за 0,5 кг от 1000 рублей). План производства ориентировался на спрос потребителя, который предсказать практически невозможно так как много фактор надо учесть – температура на улице (в жару меньше едят сладкого), день недели (крупные покупки по десертам делают на выходной день), праздничный день и так далее. Так же руководителю необходимо было учитывать особенности сотрудников в двух сменах. И это всё надо было спланировать как можно точнее. Больше сделать нельзя (качество товара при долгом хранении портится) и меньше тоже (появятся претензии от контрагентов). С руководителем мы договорились, что в течение недели мы планируем план производства вместе – я делаю свой план (пальцем в небо), а руководитель свой (на опыте), потом сравниваем по системе, что в итоге вышло.
Результаты представлены на картинке:
Серые столбцы показывают точность планирования руководителя – план, составленный руководителем в сравнении с фактом выпущенной продукции. Белые столбцы показывают точность моего планирования – план, составленный мной в сравнении с фактом выпущенной продукции. Линия на графике отображает точность нашего планирования – мой план производства сравнивался с планом, который был написан руководителем.
Итоги получились следующие:
1. Мой план производства совпал с планом руководителя производства в среднем на 71,9% - чёрная линия на графике.
2. План производства руководителя совпал с фактом производства в среднем на 64,1% - серые столбцы на графике.
3. Мой производства совпал с фактом производства в среднем на 58,0% - белые столбцы на графике.
Следовательно, руководитель не планировал, а прогнозировал со мной план производства так как мы в среднем были точны в диапазоне 58-64%. На дальнейшие шаги по улучшению системы руководитель не согласился так как рутина и страх победили.
Опытные производственники скажут - как так вообще можно планировать пальцем в небо, где нормы времени и расчёт мощностей? Ответ – нормы были, но они применялись только для подсчёта выработки и были средними значениями, даже, замерялись по самым быстрым сотрудниками и потом были удивления у руководителей – "почему не все норму выполняют".
К качественному нормированию труда мы ещё вернёмся, но не сейчас.
Следующий вопрос для вас – смотря на картинку ниже, вы какое время выберете для фиксации нормы времени на операцию? На диаграмме представлена норма времени на выполнение операции шестью операторами. Наименьшее время составляет 1,5 минут, среднее 2,5 минут и наибольшее 3,5 минуты на 1 штуку.
Сделали выбор?
На практике, опытный руководитель производства / специалист по планированию или нормированию выберет время в 1,5-2 раза больше максимального значения! Зачем он так сделает? – да, что б снизить риски на непредвиденные обстоятельства – металл вовремя не привезли, сотрудник уволился, переделка брака и так далее. Мудрость, которая познаётся с годами – вариативность процесса с участием людей никто не отменял.
А теперь представьте себе, что производственный участок не один. Потоков создания ценности десятки в нескольких цехах, а ещё есть вспомогательные службы по обеспечению ресурсами.
Следовательно, наша вариативность становится не управляемой. И никакие алгоритмы ИИ нам не помогут.
Как-то к нам приезжали на производство опытные специалисты с уважаемого университета и просчитывали систему планирования. Посмотрев, как всё работает, они предоставили счёт на десятки миллионов рублей для написания программы. Конечно, целесообразность таких инвестиций не давала гарантий что всё станет хорошо, поэтому оставили всё как есть.
Как же синхронизировать производство и весь поток создания ценности от запроса клиента (хочу …), до удовлетворения клиента (товар / услуга)? Как начать «планировать», а не «прогнозировать»? Как, что надо, сколько это стоит?
Часть 3 – практика синхронизированного производства
Первое, что необходимо сделать это начать централизовать систему планирования в компании. То есть, план производства определяет не производство (мастер, начальник цеха), а независимое подразделение. Перепланирование осуществляется ежедневно совместно с руководителями производства, а не ежемесячно. Чем выше реакция на изменения и прозрачнее процессы, тем эффективнее работает компания.
На такое кардинальное преобразование уйдёт много времени (пусть будет 1 год если компания с численностью 500-1000 сотрудников) так как вы будите отбирать власть у производственников, которые грамотно управляли «штуками» в своих целях, а не в ваших.
Следующим этапом будет выдача актуального сменно-суточного задания бригадирам, сотрудникам рабочим специальностям. Казалось бы, очевидная вещь, но не во всех компаниях есть сменно-суточное задание на трудовой день. Актуальное сменно-суточное задание говорит о том, что план обеспечен ресурсами (календарный план планирования) и он выполним.
О теме сменно суточного задания мы беседовали в разделе – производственный анализ. По образу и подобию суточного рапорта строятся отчёты по сменно-суточному заданию.
Следующий этап на который надо сфокусироваться заключается в реализация суточного рапорта. Суточный рапорт — это учёт качества планирования производства или надёжность плана производства по заключительным этапам производства.
Суточный рапорт состоит из следующих столбцов:
Заключительным этапом изготовления изделия считается – готовое изделие, сборочное изделие (собрали, но не упаковали ещё), узел, готовая деталь, деталь после завершения технологической операции (заготовительная, термическая …). То есть, берётся в план готовая деталь / изделие после завершения всех технологических операций на участке, а не на рабочем месте. На рабочем месте или в группе рабочих мест мы считаем эффективность выполнения сменно-суточного задания (смотри тему «производственный анализ»).
Да, на все участки сразу получится подключить к суточному рапорту, поэтому, начинайте поэтапную реализацию. Например, начните сначала с финальной операции готовой продукции – упаковка. За 1 неделю процесс будет налажен по учёту и будет пример для остальных подразделений. Делайте это вместе со всеми, а не тайно в отделе планирования. Затем, в таблицу добавляйте ключевые участки по изделиям / деталям, где больше всего проблем. На этот процесс уйдет около месяца. Если у вас десятки участков, и вы подумали, что все не успеют зайти в файл и заполнить данные, то вы будите правы, поэтому, думайте, как решить это проблему (решение есть).
За первые 1-1,5 месяца у вас соберётся достаточно информации в разделе «комментарии» по причинам невыполнения плана. Необходимо будет проанализировать комментарии и составить классификатор по «группам причин» и «причинам».
Пример классификатора выглядит так:
На основании полученных данных за 1-1,5 вы увидите качество планирования производства. В первые дни / недели значения будут печальные. «Начальники» будут рвать и метать. Реальность будет полна разочарований так как окажется, что вы не «планировали», а «прогнозировали» и только создавалась «видимость работы». Обязательно отображаете анализ по качеству планирования в сводном отчёте для всех участников процесса. Будет о чём по фактам побеседовать на оперативном совещании.
Принятие придёт со временем, если начать работать с отклонениями (проблемы), а не скрывать их – про систему решения проблем мы уже беседовали. Руководствуйтесь в этом деле принципом: отклонение – улучшение – стандарт.
Теперь представьте себе, если в каждом подразделении будет функционировать такая система по качеству планирования план производства / задач. И не просто функционировать, а работать над повышением эффективности «планирования». Тогда это будет уже «синхронизированное производство», которое охватывает все бизнес-процессы компании и потоки создания ценности.
Один уважаемый мной топ-менеджер привёл прекрасную аналогию синхронизированного производства, сравнив эту систему с навигатором. И он прав. С помощью этой аналогии можно объяснить суть идеи. Навигатор ежеминутно мониторит ситуацию на дорогах и при возникновении проблем, оперативно перестроит маршрут. Так же и в бизнесе – чем раньше вы отреагируете на изменения в вашем «плане», тем раньше сможете осуществить преобразования. Поэтому, необходимо реализовывать ежесуточное планирование и перепланирование всех бизнес-процессов.
Если вы повысите надёжность планирования производства с 50 до 70 процентов (среднее), то не спешите радоваться. Это называется «эффект низкой базы». Вы были очень неэффективны, но многословны так как главное же «результат», а не «процесс».
Если вы повысите надёжность планирования производства с 70 до 90 процентов (среднее), то вы опытный руководитель и у вас есть чему поучиться. Если вы повысите надёжность планирования производства с 90 до 99 процентов (среднее), то вы гений по производительности труда (без сарказма). Это высокая планка и не всем она доступна, даже, с известными программами по планированию.
Выводы: теперь вы знаете, чем отличается «планирование» от «прогнозирования» и как перейти на новый уровень труда.
Продолжение следует.