Каждый из нас всю свою сознательную жизнь занимается каким-либо планированием на будущее с той или иной долей успешности. Есть две крайности в философии планирования. Одна крайность исходит из принципа «Об этом я подумаю завтра»[1]. Другая крайность – планировать всё «до мелочей» и навсегда. И то, и другое, приводит, как правило, к печальным последствиям. Большинство же людей строят свои планы, думая на «шаг», максимум два вперёд. Такая стратегия с меньшей, но всё равно очень большой долей вероятности приводит к «тупиковым» вариантам решения проблем. Человек это понимает и, чаще всего, отказывается от плана. За такими людьми постепенно закрепляется оценка «неудачник». Чтобы не попасть в эту «категорию» людей нужно учиться тому, что называют «управление проектами». В «теории» это дело не сложное. Сложнее «перевести» эти «теоретические» знания на уровень умений и навыков. Вот этим мы и займёмся. Немного теории, а потом будем переводить эти знания в умения и навыки планирования.
ВВЕДЕНИЕ.
Если «планы на будущее» Вы хотите успешно «воплотить в жизнь», они рассчитаны на какой-то срок, имеют ограниченный ресурс и объём работ, то такие планы могут называться проектами.
В противном случае, это процессы, которые начинались когда-то как проекты и могут ими стать в случае необходимости завершения.
Поэтому, во-первых, каждый проект проходит 4 стадии развития:
- Задумывание (замысел, идея),
- Планирование,
- Исполнение,
- Завершение.
Во-вторых, всякий проект имеет три базовых ограничения:
- По объёму работ,
- По времени исполнения,
- По ресурсам.
Можно выделить несколько основных, условно самостоятельных видов проектов:
- Личные, семейные (бытовые) проекты,
- Социальные и политические проекты,
- Военные проекты,
- Бизнес – проекты,
- Научные проекты,
- Строительные проекты.
В каждом из этих видов есть своя специфика, но в основе лежат некоторые общие принципы проектирования, которые мы и будем здесь рассматривать.
Проект можно считать успешным если:
- Инициатор (заказчик) проекта удовлетворён полученным результатом,
- Объём работ выполнен в установленные сроки,
- Проект выполнен в рамках выделенных ресурсов.
Нужно помнить, что расстановку приоритетов и оценку значимости всех условий успешной разработки и реализации проекта невозможно формализовать полностью. Поэтому нужно быть готовым к тому, что проект всегда придётся корректировать по мере его реализации. А управление проектом (работа руководителя) будет направлена на организацию разработки плана проекта, контроля исполнения и корректировку плана, его завершения и разработку нового, являющегося продолжением начатого проекта.
При этом, суть работы руководителя – координировать усилия людей, реализующих проект и лично отвечать за его успех. Главная задача руководителя при управлении проектом – постоянное стремление к разумной минимизации рисков, связанных с успешностью его реализации.
Проектное управление широко распространено в Мире. Существуют даже стандарты его качественного исполнения. Вот некоторые из них:
- Международные стандарты ISO – ISO 21500, ISO 10006,
- Россия – ГОСТ Р 54869 2011,
- США – PMBOK,
- Великобритания – PRINCE2, APMBOK,
- Китай – C-PMBOK,
- Япония – Р2М,
- Согласованный Европейский стандарт – ICB IPMA.
Управление – процесс многосторонний. Основными задачами управления проектом являются:
- Управление содержанием и объёмом работ,
- Управление заинтересованными участниками,
- Управление исполнителями проекта (персоналом),
- Управление материальными ресурсами, закупками, логистикой,
- Управление финансами проекта (бюджетом),
- Управление сроками планирования, исполнения и завершения проекта,
- Управление коммуникациями (информационным обеспечением) проекта,
- Управление качеством проекта,
- Управление рисками проекта.
Основываясь на вышеизложенном, попробуем освоить азы управления проектами, имея в виду необходимость планирования личных, семейных и бытовых проектов.
Ч. 1. Задумывание и планирование проекта.
Понимание основ планирования даёт ниже приведённая схема. Она не сложна для понимания, а её реализация существенно повышает успешность проекта.
Нужно всегда помнить, что следование схеме всё равно не даст 100% гарантии реализации проекта. Это связано с тем, что 100% успешности зависят от учёта бесконечного количества постоянно изменяющихся условий реализации, что в принципе невозможно.
Некоторую надежду на успех даёт «принцип Парето», который, для проектной успешности может быть сформулирован так: «Около 80% успеха проекта зависит от учёта примерно 20% условий его реализации».
Следует также понимать, что сложность проекта – понятие субъективное, однако, чем больше условий приходится учитывать при планировании проекта, тем более сложным он может оказаться для реализации и тем меньше вероятность его успеха.
Итак, рассмотрим суть схемы планирования.
1. Всякий проект начинается с мотивации[2]. В силу каких-то обстоятельств появляется проблема, которую необходимо решить. И здесь главное – попытаться корректно сформулировать эту проблему. Корректная формулировка проблемы основана на ясном понимании тех обстоятельств, которые её вызывают[3]. Корректная формулировка проблемы связана со следующим этапом планирования – с постановкой цели. Чем лучше понимается проблема[4], тем более чётко можно сформулировать цель, которой необходимо добиться.
Грамотно сформулированная цель предполагает учёт необходимых и достаточных условий решения проблемы[5].
2. После того, как цель сформулирована, необходимо продумать обеспечение её реализации. Основные виды обеспечения перечислены в схеме.
2.1. Кадровое обеспечение,
2.2. Технологическое обеспечение,
2.3. Материально-техническое обеспечение и логистика,
2.4. Финансовое обеспечение,
2.5. Социально-политическое обеспечение,
2.6. Организационно-юридическое обеспечение,
2.7. Информационное обеспечение,
2.8. ВременнОе обеспечение.
Планирование требует учёта всех видов обеспечения. Но разные планы требуют различной проработки видов обеспечения. Какие виды обеспечения являются основными для разработки успешного плана, зависит от уровня сложности цели.
Определение сложности цели, это, в целом, искусство, зависящее от жизненного опыта и профессионализма[6].
3. Коротко рассмотрим каждый из видов обеспечения.
3.1. Кадровое обеспечение.
Большинство проектов, за небольшим исключением личных и бытовых, требуют многих компетенций, которыми отдельный человек не обладает. Как правило, один человек не может одновременно быть и технологом, и юристом, и инженером, и политиком, и экономистом и т.п. специалистом. Поэтому большинство более или менее серьезных проектов требуют организации группы специалистов (команды) для разработки и реализации проекта. Подбор эффективной команды – искусство, требующее жизненного опыта и профессионализма в области прикладной психологии (педагогики)[7].
3.2. Технологическое обеспечение.
Технологическое обеспечение, это попытка ответить на вопрос: КАК достичь поставленной цели, какая последовательность действий должна привести к желаемому результату. Хорошо, если путей достижения цели существует несколько. Тогда появляется возможность выбрать лучший из вариантов. Хорошо, если Вы являетесь специалистом в той области, к которой относится этот проект. Но так бывает не всегда, и в этом случае Вам, прежде всего, потребуется грамотный технолог.
3.3. Материально-техническое обеспечение и логистика.
Достижение подавляющего большинства целей требует, как правило, каких-то материалов, техники, инструментов, помещений и т.п. Часто их нужно где-то достать, доставить в нужное место. Это всё вопросы материально-технического обеспечения и логистики.
3.4. Финансовое обеспечение.
Привлечение к разработке и реализации проекта людей и материально-техническое его обеспечение часто требуют финансирования. Сколько потребуется денег для проекта, где их можно взять – вопросы финансового обеспечения. И это не самая сложная часть работы, если Вы решили проблемы социально-политического обеспечения проекта.
3.5. Социально-политическое обеспечение.
Можно строить любые планы, даже самые грандиозные, но если эти планы «не нравятся» окружающим, то вероятность их «воплощения в жизнь» очень сомнительна. Поэтому, прежде, чем что-либо планировать, желательно выяснить: как к Вашей идее отнесутся окружающие люди, различные общественные и государственные организации. Возможно, им до Ваших планов «нет никакого дела», но, возможно, некоторым эти планы очень не понравятся, и они будут «сопротивляться» их реализации, что снизит вероятность успеха проекта. Но, возможно, Ваша идея кому-то, кроме Вас, очень интересна, и тогда можно попытаться привлечь тех, кто заинтересован в её реализации, увеличив тем самым вероятность успеха[8].
3.6. Организационно-юридическое обеспечение.
Поскольку, как правило, успех разработки и реализации планов зависит не только от Вас, но и от окружающих, то их нужно как-то организовать, чтобы они не мешали, а помогали друг другу и Вам в реализации задуманного. Для этого необходимо распределить обязанности, продумать и предложить окружающим какие-то инструкции, должностные обязанности. Кроме этого, часто бывает нужно получить какие-то разрешения, согласования, подготовить какие-то договоры, чтобы не было нарушения существующих законов и правил[9].
3.7. Информационное обеспечение.
Чаще всего, разработка и реализация проекта требуют новых знаний, умений и навыков (компетенций), которых у Вас может и не быть. Приходится заниматься наработкой этих компетенций через самостоятельное обучение, прохождение различных курсов, получение консультаций от профессионалов. Это и является сутью информационного обеспечения.
3.8. Временное обеспечение.
«Дорого яблочко ко Христову дню». Поэтому для каждого проекта существуют какие-то временные рамки, в пределах которых проект является актуальным. Необходимость планировать время разработки и реализации проекта является сутью временного обеспечения[10].
Вот собственно и всё, что нужно знать о сути планирования проекта. В принципе, это не сложно. Но это не сложно только в принципе. Строя планы, каждый из нас вольно или невольно сталкивается с необходимостью решения всех перечисленных проблем. В каждом конкретном случае каким-то вопросам уделяется больше внимания, каким-то меньше.
Ч.2. Некоторые методические рекомендации по планированию проекта.
1. Рекомендации по социально-политическому обеспечению плана.
Итак, если у Вас есть некая идея, пусть даже самая «безумная», которую хочется воплотить в жизнь, и эта идея достаточно вразумительно сформулирована в виде цели, то есть того, что должно получиться в результате, то самое время заняться выяснением вопроса о том, кому она ещё может быть интересна, а также выяснить, кто может стать противником воплощения этой идеи «в жизнь». И здесь очень могут помочь некоторые познания из области маркетинга. Представьте себе, что Вы хотите эту идею как бы продать. Какие вопросы в связи с этим у Вас возникают?
- Кому и почему это может быть интересно,
- Кто и почему может стать противником Вашей идеи,
- Как они могут узнать о Вашем предложении (каковы их источники информации).
Ответ на эти вопросы в маркетинге предполагает описание некоего условного «портрета покупателя». Можно предложить условный перечень основных характеристик такого портрета.
Сейчас развивается «сеть» специальных фондов[11] (государственных, общественных), которые сами заинтересованы в поиске интересных идей, и в которых они готовы принять участие и финансировать их реализацию. Информацию о таких фондах можно найти в Интернете.
Для выяснения «мотивов участия» и «оценки степени заинтересованности» в Вашем предложении можно воспользоваться приёмом, который в маркетинге называют «маркетинговым комплексом товара». Для того, чтобы заинтересовать кого-либо в реализации своей идеи, необходимо показать окружающим ту пользу, которую может дать им реализация проекта. Если окружающие «увидят» в Вашем предложении пользу для себя, они будут стремиться принять участие в реализации проекта или, по крайней мере, не мешать Вам. Грамотная формулировка пользы заложена, как правило, в цели проекта. Если в том, что Вы предлагаете, есть какая-либо польза для окружающих, среди них обязательно найдутся те, кто постарается помочь Вам. Эффективным способом разъяснения пользы для окружающих является проведение рекламной кампании и здесь можно обратиться к специалистам.
Кроме этого, важно проделать работу по выявлению недоброжелателей, противников Вашей идеи. Будут и такие. Приёмы те же самые, только «с обратным знаком». Противников и их возражения нужно тоже знать и понимать, чтобы минимизировать их сопротивление проекту[12].
2. Некоторые рекомендации по технологическому, материально-техническому, логистическому, кадровому и финансовому обеспечению плана.
Если работа по привлечению сторонников и «нейтрализации» противников проекта проделана успешно, то можно детально заняться технологическим, материально-техническим, логистическим, кадровым и финансовым обеспечением проекта.
Вопрос технологии, это вопрос последовательности действий (операций) которые должны привести к достижению цели проекта. Если Вы специалист по теме проекта, то можете и сами «написать» технологическую карту проекта. Если нет, придётся привлекать технолога, который в этом разбирается.
Большинство технологий требует материально-технического, логистического, кадрового и финансового обеспечения. Здесь могут быть полезны приёмы, которые удобно представить в табличной форме. Необходимо будет заняться поиском информации для заполнения таблиц и это уже информационное обеспечение проекта.
Вот эти таблицы.
Что такое оборотные, внеоборотные средства и накладные расходы Вам может подсказать любой экономист или бухгалтер.
Заполнение таблиц даст представление о том, какие материальные средства и трудозатраты понадобятся для реализации проекта, а сложение всех сумм по таблицам даст представление о том, сколько денег потребуется на разработку и реализацию проекта. Это и будет финансовым обеспечением. Из таблиц по оборотным средствам и накладным расходам Вы также узнаете, сколько и каких специалистов Вам потребуется для реализации проекта.
3. Организационно-юридическое обеспечение плана.
Если проект требует привлечения к его реализации других людей, то неизбежно встанет вопрос об их организации, распределения между ними обязанностей и ответственности за проделанную работу. Если этого не сделать, то проект окажется невыполнимым, поскольку вся работа сведётся к «выяснению отношений» между участниками, неизбежным разногласиям и претензиям.
В принципе, это работа по оформлению должностных инструкций. В них должны быть прописаны обязанности работника, ответственность за их выполнение и указан уровень необходимой квалификации. Кадровики знают, как грамотно проделать такую работу. Чем более подробно она проделана, тем меньше вероятность «срыва» проекта по причине «организационной неразберихи». В идеале, всё это должно быть юридически закреплено приказами, не противоречащими законодательству о труде.
4. Временное обеспечение плана.
У всякого проекта есть своё начало и у многих есть предполагаемое окончание[13]. Кроме этого, часто результат проекта нужен к определённому времени. Да и количество ресурсов, которые можно использовать для реализации проекта, как правило, ограничено[14]. Поэтому, управление временем реализации проекта является важной стороной управления.
Большую методическую помощь в планировании времени проекта может оказать определение (описание) «иерархической структуры работ» (ИСР), которая, как правило, проводится при определении технологии проекта[15]. Наглядно ИСР удобно представлять в виде ориентированного графа.
Например.
Разработка ИСР поможет перейти к определению как сроков реализации проекта в целом, так и к определению сроков, последовательности и взаимосвязи отдельных операций (действий). Наглядно результат этой работы может быть представлен в виде ориентированного графа, который можно назвать «календарным графиком работ» (КГР)[16].
Например.
Для определения сроков проведения работ можно использовать несколько методов. Наиболее распространённым из них является метод экспертной оценки. Так, если Вам приходилось когда-либо проделывать подобную работу, Вы в состоянии определить срок проведения необходимой. Если не приходилось, можно попытаться найти тех, кто проделывал подобную работу[17].
Ч. 2. Реализация проекта.
И вот, план есть. Он рассчитан, согласован с заинтересованными сторонами и даже частично обеспечен ресурсами. Но это всего лишь часть дела. Теперь его нужно «воплотить в жизнь». Это отдельная и очень сложная работа. Основная сложность в том, что «реальная жизнь», как правило, не совсем соответствует нашим планам в силу того, что свёрстанный план как бы «замер» в своём развитии, а реальная жизнь продолжает развиваться, меняться, чаще всего вне зависимости от наших желаний. Кроме этого, наши представления об окружающей нас действительности, как правило, отличаются от самой действительности в силу нашей образованности и опыта.
Решение этой проблемы состоит в необходимости контроля исполнения, оценки и корректировки первоначального плана с необходимостью согласования изменений с заинтересованными сторонами и организации исполнителей в соответствии с изменениями. Организация этой работы – задача руководителя проекта. И здесь всё зависит от оценок «актуальности» цели и степени «расхождения» цели и «промежуточных результатов». Чем «актуальнее» цель и больше степень её «расхождения» с результатами, тем выше необходимость корректировки плана. И чем раньше принято решение о необходимости корректировки, тем меньше ресурсов на это потребуется. И поскольку всякий проект имеет как минимум 3 «базовых» ограничения: по объёму работ, времени и бюджету, то искусство управления этапом реализации проекта часто требует достаточного опыта руководителя.
Ч. 3. Завершение проекта.
Как было уже сказано выше, всякий проект состоит из этапов «задумывания», «планирования», «реализации» и «завершения». Этим он отличается от процесса, который не имеет этапа «завершения». Этап «завершения» обязательно должен быть учтён в плане проекта. Это необходимо потому, что «завершение» также «требует» некоторого «объёма работы», «времени» и «бюджета». Кроме этого, нужно «решать» вопрос с командой исполнителей проекта. «Хорошая» команда, это очень ценный проектный «ресурс», который разумно сохранять. И здесь хорошим решением проблемы является начало разработки (задумывание) нового проекта ещё на этапе «завершения» существующего. В противном случае, опытный руководитель обязательно «продумает» и согласует судьбу каждого члена команды ещё на этапе «завершения» реализуемого проекта.
Заключение.
Вот таковы основные, принципиальные положения управления проектами. Основываясь на них можно попробовать «свои силы» в проектном управлении. Но нужно учесть, что этих «основ» «хватит» только на самые простые: личные, семейные, бытовые проекты – и то, далеко не всегда. Специализированные: строительные, военные, социальные, научные, бизнес и т.п. проекты – требуют более серьёзного образования.
Очень важным «звеном» проектного управления является фигура руководителя проекта. Как определить, может ли человек быть хорошим руководителем? Есть не сложный способ это узнать.
Если Вы имеете в виду себя, постарайтесь представить себе возможное своё поведение в решении какой-либо реальной проблемы, которую пытаются решить Ваши родные, друзья, близкие Вам люди. Вы смогли бы взять на себя ответственность за результат решения проблемы, если он оказался неверным в случае Вашего руководства? Ответственность моральную перед близкими Вам людьми и материальную, в виде утраты каких-то очень важных для Вас ценностей? Если, несомненно, ДА, то Вы, возможно, можете стать руководителем. Если сомневаетесь, то это, пока, не Ваша «стезя».
Если имеется в виду другой человек, посмотрите, как он ведёт себя в «проблемной ситуации». Если он пытается обосновать причины неудачи, «ищет виноватых», «перекладывает ответственность на других», то он плохой руководитель, ему нельзя доверить управление. Если же он первым делом пытается искать решение проблемы, пытается ответить на вопрос «что делать», а уж потом «кто виноват», то этот человек может стать хорошим руководителем.
[1] Х./ф. «Унесённые ветром».
[2] Здесь мотив мы будем понимать как обоснование необходимости каких-либо действий (деятельности).
[3] Ясность понимания – отдельная тема.
[4] Что случилось и почему это случилось.
[5] Необходимыми будем называть условия, без которых решение проблемы не может появиться,
Достаточными будем называть условия, минимум которых приводит к появлению решения проблемы.
Выделение необходимых и достаточных условий решения проблемы, это искусство, требующее некоторого жизненного опыта и профессионализма. Однако, без такого анализа вероятность успеха проекта резко снижается, поскольку «грамотно сформулированная цель, это половина успеха».
[6] Здесь очень поможет понимание факторного анализа, о котором нужен отдельный разговор.
[7] И это отдельная тема.
[8] Искусство «приобретать друзей и избавляться от врагов» зависит от жизненного опыта и профессионализма, связанного с познаниями в области психологии, социологии и педагогики. Особенно в этом «преуспевают» маркетологи. Но это отдельная тема, требующая достойного внимания.
[9] Всё это и можно назвать организационно-юридическим обеспечением, которое также требует некоторого жизненного опыта и профессионализма в области юриспруденции. Это также отдельная тема, требующая внимательного рассмотрения.
[10] Искусство грамотно «распоряжаться» своим и чужим временем требует жизненного опыта и профессионализма в области логистики, что также является отдельной темой, достойной самого пристального внимания.
[11] В Западных бизнес - проектах их называют бизнес - ангелами.
[12] И для этого существуют специальные приёмы.
[13] Конечно, есть проекты, которые исходят из предположения о том, что они не будут закончены «в обозримом будущем». К ним можно отнести, например, бизнес-проекты. В этом случае они првращаются в бизнес – процессы.
[14] Бесконечные ресурсы есть только у вечности.
[15] Поэтому, проект часто предполагает разработку нескольких взаимосвязанных «технологических карт».
[16] Одним из вариантов КГР является широко распространённая в западной культуре планирования диаграмма Гантта.
[17] Кроме экспертной оценки можно использовать метод аналогии, параметрическую оценку или оценку «по трём точкам».
В статье описана только лишь основа проектирования для тех, кто только пытается в этом разобраться.