Как-то бывшие коллеги рассказывали мне, что они по всему подмосковному городку искали человека без прописки, чтобы выкупить у него их корпоративную футболку… потому что во всех местных социальных группах выкладывали мем с человеком, который лазает по помойкам в фирменной футболке, на спине которой было написано "Работа мечты".
К сожалению, сейчас я наблюдаю у многих компаний фанатичное стремление по работе с HR-брендом. При этом, не обладая компетенциями HR-маркетинга и инструментами, начинают внедрять в своих компаниях все подряд, о чем только где-то услышали или увидели, не оценивая необходимость и целесообразность инструментов применительно именно к их компаниям.
А нужно ли вообще бизнесу тратить ресурсы (денежные/временные), чтобы заниматься Брендом работодателя? Хочу поделиться одной маркетинговой моделью, которую я тоже часто использую при оценке значимости HR-бренда в кадровой стратегии.
Lovemark – дословно это бренд, который любят и уважают.
Сектор «Не любим, но уважаем». Торговая марка. Подходит государственным компаниям, либо компаниям, которые делают акцент на надежность и стабильность.
В моем опыте это была работа в Роскомнадзор, структура, контролирующая всё информационное пространство РФ, в том числе Интернет. В таких компаниях нет массажных кресел и портрет сотрудника соответствующий, учитывая, что данная компания обеспечивает информационную безопасность всей страны, именно поэтому сложно говорить о любви к компании в привычном для большинства HR понятии, но вот уважение и патриотизм там точно зашкаливают.
Сектор «Не уважаем и не любим». Коммодити. Подходит для компаний с коммодитивными продуктами/профессиями, предлагающих достаточную оплату труда.
Это, например, сельхозпроизводители или добыча. Когда в компании присутствует сезонность, вахта, высокая текучка… Сегодня сотрудник в Мурманске, завтра на Камчатка, ему в принципе все равно на отдельно взятую компанию в сегменте, он ее не успевает полюбит, не проникает уважением, в принципе вообще может не испытывать к ней чувств, а работает только за достойное вознаграждение.
Сектор «Не уважаем, но любим». Handmade. Подходит для небольших коллективов семейного типа или компаний покрупнее, которые хотят сократить восприятие семейственности. В данном случае я говорю не про основателей компаний, я говорю про наемный персонал.
Когда я пришла работать на курорт, проводила аналитику, мотивационные интервью с руководителями, я впервые столкнулась с таким феноменом. Когда большинство сотрудников не разделяют стратегию компании, не уважают управленческие решения собственника, потому что им стыдно за чрезмерную экономию перед гостями, при этом каждый второй говорил, что не уважает компанию, но любит, потому что отношения в коллективе стали семейными и многое что сделано на курорте, в силу экономии, сделано собственными руками.
И наконец-то сектор «Любим и уважаем». Lovemark. Необходим тем компаниям, которые выбирают бренд работодателя, как конкурентное преимущество (не только на рынке найма, но и на рынке капитала).
Продолжу курортную тему и расскажу о противоположности. Клиника превентивной медицины в Кисловодске «MAYRVEDA». Отдыхала там в апреле текущего года и разговорились в фойе с одним из гостей. Оказалось, что до СВО он семьей из Владивостока каждую весну летал в Куршевель, а теперь ездит в Кисловодск, потому что здесь лучшие массажисты, лучшие повара, лучшие администраторы на ресепшн, лучшие горничные…которых он вообще встречал в своем туристическом опыте. Отдых на столько комфортный и доброжелательный, что туда хочется возвращаться и возвращаться. И у каждого гостя в день приезда есть получасовая встреча с Главным врачем. У меня эта встреча была дольше, потому что я пыталась разузнать секреты курорта. Оказалось, что секрет прост: они выбирают персонал не только по профессиональным качествам, а еще и по мотивации работать именно у них. Соответственно, каждый сотрудник уважает компанию и любит.
Честно проанализировав свою компанию и определив ее сектор по данной модели, я рекомендую:
1. Определить возможности бюджета компании. Не надо делать мерч новичкам, если у вас текучка больше 100% или предлагать вознаграждение выше рынка, при этом завышать себестоимость и вообще рисковать не получить прибыль.
2. Сосредоточиться на сильных сторонах.Например, вы не можете дать вознаграждение выше рынка, но вы можете выплачивать зарплату чаще и раньше конкурентов. Или у вас есть реальные возможности для карьерного роста или приема на стажировку студентов. При этом вы должны быть однозначно более активными и оперативными, чем конкуренты, которые могут предложить больше и лучше.
Опять же хочу рассказать пример из недавнего моего опыта работы на курорте. Мы были одними из первых кто напросился на встречу в технологический колледж, где обучают поваров, официантов, пекарей… и первыми организовали экскурсию к нам на курорт студентов, где наш Шеф-повар и Бар-менеджер очаровали ребят мастер-классами. И 80% кто был на экскурсии, в конце мая пришли к нам на летнюю работу. При этом мы не могли дать зарплату, как рестораны в городе.
3. Быть адаптивным.Например, я до сих пор встречаю компании, где руководители против гибридного формата работы и частичной занятости. Они придерживаются позиции: пусть вакансии закрываются годами, и мы будем терять прибыль, нежели возьмем на одну вакансию двоих человек по сменно или дадим одинокой матери гибридный формат.
4. Соответствовать заявленному.Если вы обещаете своевременную выплату, то выплата должна быть своевременной и не зависеть от отпуска или настроения директора.