Найти тему

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ И ПРОБЛЕМЫ В ПРАКТИКЕ ПРИМЕНЕНИЯ КАЛЕНДАРНО-СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Директор практики PM Excellence Роман Черемисин, PME, PMP делится своим взглядом на то, как использовать календарно-сетевое планирование, чтобы этот инструмент давал эффект больший, чем затраты на него.

Подробнее читайте в статье далее:

"В отношении календарно-сетевого планирования многократно доводилось слышать «Все это хорошо в теории, но в реальной жизни не работает».

Абсолютно с этим не согласен. Знаю много примеров, когда применение календарно-сетевого планирования давало эффект в сотни раз больший, чем затраты на него.

При этом отмечу - действительно, далеко не всегда внедрение календарно-сетевого планирования является успешным. Но не потому, что это плохой инструмент, а потому что применяется он не всегда корректно и правильно.

Мне доводилось видеть процесс и результаты внедрения календарно-сетевого планирования в нескольких десятках компаний и проектов. Исходя из этого опыта, ниже описаны наиболее распространенные ошибки и проблемы, которые мне доводилось видеть на практике, а также некоторые рекомендации по поводу того, как их избежать.

1. Внедрение ради внедрения

Во многих случаях проблемы начинались на этапе постановки цели, которая звучала как «разработать календарно-сетевой график» или «внедрить программу Oracle Primavera». И эта цель формально успешно достигалась: необходимые программы установлены, инструкции написаны, люди обучены, графики и календарно-сетевые модели разработаны. Вот только практической пользы от всей этой красоты не было никакой.

Потому что календарно-сетевое планирование - средство, а не цель. Само по себе наличие календарно-сетевого графика никакого экономического эффекта проекту не дает. Экономический эффект возникает за счет принятия управленческих решений на основании данных календарно-сетевого графика, о чем подробно написано в предыдущей статье:

Примерами таких решений могут быть например:

  • Мероприятия по оптимизации сроков на основании анализа критического пути проекта;
  • Координация работ различных подрядчиков, установка директивных сроков для подрядчиков/исполнителей на основании общего календарно-сетевого графика по проекту;
  • Уточнение плановых сроков освоения средств по бюджету с учетом прогноза по срокам работ в календарно-сетевом графике.

Отсюда следует рекомендация:

До начала внедрения календарно-сетевого планирование продумайте, какие конкретно практические задачи по проекту вы с его помощью хотите решить. Далее оценивайте успешность внедрения, исходя из успешности решения этих задач, а не из факта наличия календарно-сетевых графиков как таковых.

Применение календарно-сетевого планирования не должно быть «искусством ради искусства».

2. Дублирование процессов

Иногда, по итогу внедрения календарно-сетевого планирования ситуация выглядит таким образом:

-2

То есть:

До внедрения в компании был отдел планирования/отчетности. Он делает графики и отчеты в Excel.

После внедрения в дополнение к отделу/планирования и отчетности появляется новое подразделение (например – «проектный офис или департамент управления проектами»), которое начинает формировать календарно-сетевые графики по тем же самым работам (например – в Oracle Primavera). Таким образом в проектах появляется 2 вида графиков по одним и тем же работам и двойная отчетность.

Здесь отмечу, что при внедрении календарно-сетевого планирования никаких новых процессов в управлении проектов не появляется. Просто меняется способ выполнения работ по планированию и мониторингу проектом.

Календарно-сетевая модель: ни что иное как график проекта, соответственно при ее наличии других графиков по проекту быть не должно.

3. Распределение ответственности

При использовании календарно-сетевого планирования всегда возникает вопрос распределения ответственности за работы по планированию между участниками проектной команды.

Здесь бывают следующие крайности:

  1. Участники проектной команды занимают позицию «вы же специалисты по календарно-сетевому планированию – вот и делайте свою модель, а мы здесь не при чем» и самоустраняются от процесса.
  2. Планировщик занимает позицию «я не отвечаю за проект и не должен в нем разбираться. Мое дело - только вносить в программу те данные, которые я получил от участников проектной команды»

Ни в одном из указанных случаев календарно-сетевое планирование почти гарантированно «не взлетит».

Считаю хорошей практикой следующие принципы организации работы:

  1. Ответственным за график является руководитель проекта, а не специалист по календарно-сетевому планированию.
  2. Специалист по календарно-сетевому планированию должен хотя бы на среднем уровне разбираться в предметной области и «разговаривать на одном языке» с техническими экспертами. Планировщик максимально самостоятельно изучает документацию по проекту, обращаясь к экспертам точечно по конкретным вопросам.
  3. У руководителя проекта должны быть полномочия в отношении планировщика: прямое подчинение либо подчинение в рамках проектных ролей при матричной организационной структуре.

Планирование и контроль проекта – работа командная.

4. Избыточная детализация

Одним из пагубных явлений в применении календарно-сетевого планирования является желание «распланировать всё до гвоздя на 10 лет вперед». Часто доводилось видеть, как компании формировали календарно-сетевые графики в несколько десятков тысяч операций и потом не могли поддерживать их в актуальном состоянии, в результате чего конечная польза от процесса была равна нулю.

При этом под поддержкой календарно-сетевой графика в актуальном состоянии понимаю:

  1. Обновление модели на основании фактических данных о ходе проекта.
  2. Учет в модели изменений по проекту.

Из своего практического опыта работы в роли специалиста и руководителя по календарно-сетевому планированию могу точно сказать: сформировать модель – не так сложно, как в дальнейшем поддерживать ее в актуальном состоянии по ходу проекта «в динамике». Причем именно учет изменений - наиболее сложный процесс. Потому что меняться может в том числе состав работ и их последовательность; динамика изменений как правило является высокой, а учет подобных изменений фактически требует постоянной перестройки логики календарно-сетевой модели. При этом по мере повышения уровня детализации календарно-сетевых графиков трудозатраты на учет изменений могут расти экспоненциально.

Если вы планируете применять календарно-сетевые графики, очень рекомендую тщательно продумать «на берегу» уровень их детализации. Это не тот вопрос, где нужно руководствоваться принципом «чем больше – тем лучше». Тут нужен разумный баланс между пользой от модели и трудозатратами на ее поддержание в актуальном состоянии.

5. Сопротивление

По сути, когда методика календарно-сетевого планирования начинает по-настоящему работать, она обеспечивает в проекте прозрачность, четко показывает, в чем реальные причины срывов сроков, и кто является ответственным за эти срывы.

Такая прозрачность нужна далеко не всегда, не везде и не всем.

На одном из собеседований соискатель честно рассказывал: «Я работал в проекте N около года. Потом проект закрыли из-за нерентабельности. В отчетности мы, конечно, врали. Если бы мы не врали – проект закрыли бы намного раньше

От одного из руководителей в крупном проекте довелось услышать такие удивительно искренние слова: «Ваши календарно-сетевые графики – это конечно, в целом хорошо и правильно. Только у меня немного другие подходы к управлению: я заведу в проект подрядчиков на кабальных условиях, и буду выкручивать им руки до те пор, пока они не сделают все, что мне надо. Прозрачность для этого мне не нужна».

Однако подобная искренность и прямота встречается крайне редко. Чаще встречается аккуратный саботаж, где активно применяются аргументы «в календарно-сетевом графике все неправильно» и «люди, которые разрабатывали график, ничего не понимают в проекте».

Поэтому, как только Вы начнете с помощью календарно-сетевого графика вскрывать реальные проблемы проекта, приготовьтесь держать оборону (отвечать на критику, в том числе предвзятую) и запаситесь терпением.

Конечно, подобное сопротивление присутствует далеко не всегда – всё зависит от персоналий конкретных руководителей."