На каждом проекте мы с большим интересом наблюдаем за командой проекта и руководителем проекта в частности: как коллеги взаимодействуют между собой, как меняются подходы к работе, с какими проблемами сталкиваются. Это бесценная информация, которую мы потом стараемся учитывать на следующих проектах.
Уж сколько раз твердили миру, что не надо делать из руководителя проекта куклу вуду и дорогостоящего прораба, но....
Сегодня мы хотим поделится наблюдениями и некоторым выводами о тех проблемах, с которыми сталкиваются руководители проектов.
Проблема "токарь - пекарь - дискотекарь"
Одна из основных болей руководителя проекта - это так называемая «текучка". Большая часть времени уходит на решение возникающих вопросов на площадке: от починки техники до покупки болтов.
Причин для этого много: начиная от микроменджмента и заканчивая неквалифицированными кадрами.
Руководитель проекта превращается в очень «дорогого» прораба.
Причин для этого много: начиная от микроменджмента и заканчивая неквалифицированными кадрами.
У этого явления есть два последствия:
- Экономическое. Если руководитель проекта - прораб, то зачем платить ему как руководителю. С другой стороны, в штате работают люди, которые не справляются - зачем и им платить? И понятно, что ни о каком повышении производительности труда не идет, ведь с "дорогого" прораба никто не снимал остальные функци.
- Кадровое. Квалификация управленца, которую он может развивать не нарабатывается.
Что делать?
Когда руководитель проекта приходит на проект, он собрать команду. Не ту которая когда-то была у него, а ту которая даст результат на конкретном проекте (почему "свои" не всегда работают хорошо читай здесь).
Кадровый вопрос - первое с чем стоит разобраться: от квалификации команды до того, как вы будете контролировать работу. Идеальных команд не существует, но тем не менее кто-то добегает до результата, а кто-то - нет. Кадровый вопрос - всегда задача со звездочкой.
С проблемой вовлечения руководителя проекта в "текучку" поможет справится делегирование, описание процессов и определение границ ответственности.
Вопросы и проблемы площадки - зона ответственности начальник участка. Насос починить или вызвать манипулятор потому, что что-то сломалось, это не функционал руководителя проекта.
Руководитель проекта - держатель ресурсов, которые он выдает исполнителям, чтобы они выполняли свою работу.
Проблема "нет инструментов для принятия решений"
Вопросы: где вести учет, как организовать обмен данных, какие формы использовать - насущная проблема любого проекта. Стекающиеся данные в разных форматах, с разной детализацией не позволяют оперативно принимать решения.
Если руководитель сам мастерит на коленке планы и отчеты, или должен отлавливать данные - то это сильно тормозит все процессы. Это с одной стороны.
С другой стороны, руководитель проекта не должен обладать компетенциями, которые позволили заменить всю команды. Даже если руководитель проекта с опытом, то если он не "дорогой" прораб, а управленец - не может он уже выполнять на том же уровне функции, что и исполнителя. В этом смысл проекта - командная работа, где каждый закрывает свой блок и получается Dream Team.
И снова вывод - собирай команду.
Проблема "давление сверху"
Ещё одна боль руководителя проекта - это давление, которые существует со стороны руководства и заинтересованных сторон. Это и жесткие указания в части результатов, и ограничения в полномочиях. Давление на руководителей проектов очень большое.
Случай был, где уже на старте проекта вывели прибыль, посчитанную на коленке, сменили несколько РП и новому руководителю проекта досталось шикарное наследство. Угадайте кто виноват, что проект не вытянули на требуемый результат? Нет, не руководство.
Призываем или развиваем опыт управленца и дипломата. Управление процессами - один из ключевых навыков, наряду с делегированием, который позволит построить взаимоотношение с руководством и защитить свои интересы (а чтобы управлять процессам их нужно описать, в канале сделали подборку постов про описание процессов).
Вывод
Управление проектом - сложное, но интересное дело. Руководителю проекта необходимо постоянно развивать свои компетенции(по ссылке набор навыков и знаний, которые на наш взгляд могут пригодится РП).
Иногда целесообразно привлечь сторонних консультантов, чтобы провести независимый аудит и увидеть проблемы, разработать методологии планирования и учета, обучить команду проекту новым подходам.
Автор: Вера Питинова