Евгений МАМОНОВ, специалист по управлению персоналом
HR-специалисты занимаются в т. ч. и определением необходимой численности сотрудников. На основе этих расчетов формируется ФОТ, планируются затраты на подбор, адаптацию и обучение. Определять численность сотрудников надо и для самой службы персонала. Между тем единого подхода для этого не существует.
Обратимся к статистике. В 2014 г. компания KPMG провела опрос среди 79 российских и международных компаний. Согласно исследованию в среднем результаты выглядят следующим образом:
- на одного специалиста по кадровому делопроизводству приходится 366 работников;
- на менеджера по подбору персонала приходится 13 вакансий в месяц (в исследовании не указывали численность персонала, что логично, поскольку организация может и не заниматься активным набором персонала, а значит, рекрутеры ей не нужны, в то же время мы можем в любой момент определить потребность в рекрутерах, зная численность и среднюю годовую текучесть персонала);
- на менеджера по обучению, оценке и развитию — до 1800 человек (в целом показатель сильно варьирует, что, возможно, связано с неопределенностью обязанностей, поскольку не во всех организациях функцию развития определяют точно);
- на специалиста по расчету заработной платы — 633 человека.
Результаты исследования SHRM за 2014 г. следующие*.
HR to Employee Ratio в среднем по всем организациям составил 2,57, т. е. на 100 работников на полную ставку требуется два с половиной HR-менеджера.
Статистика показала еще одну закономерность. При численности персонала до 250 человек коэффициент составляет 3,4, от 250 до 1001 — 1,22, от 1001 до 10 000 — 1,03. Другими словами, с ростом компании количество HR-специалистов на 100 сотрудников уменьшается.
По мнению исследователей, это связано с тем, что в крупных организациях сотрудников в службах управления персонала много, и когда возникает перегрузка на одном участке (например, надо срочно набрать штат, а рекрутеры не справляются), то на него перебрасывают HR-ов с других направлений. Вторая причина — высокая специализация HR-департаментов больших компаний. К примеру, среди специалистов по компенсациям есть свои направления. Один занимается пенсионными планами, другой страхованием, но за счет эффекта разделения труда каждый из них работает высокопродуктивно. В организациях с большим штатом часть функций HR-служб передают на аутсорсинг, и это третья причина небольшого HR to Employee Ratio.
Оба исследования абсолютно разные. Тем не менее на основании этих данных мы можем сделать следующие выводы.
1. Чем выше численность компании, тем меньшее количество сотрудников персонала требуется.
2. Самый высокий коэффициент HR to Employee Ratio у специалистов по кадровому делопроизводству и рекрутеров. Это значит, что у растущей компании потребность в HR-менеджерах данных специализаций также возрастает.
3. Дифференциация функций внутри самой службы персонала за счет эффекта разделения труда также приводит к снижению численности HR-ов.
Численность кадровой службы и потребности компании
Количество HR-ов, необходимое для организации, зависит в большей степени не от общей численности персонала, а от задач. Теоретически даже компании из 1000 человек может требоваться один единственный менеджер по персоналу. Это вполне реально, если его основная функция методическая и контролирующая, а сама деятельность по подбору, обучению и т. д. ведется руками руководителей подразделений и наставников. Все зависит от того, какие функции управления персоналом централизованы, а какие находятся у руководителей.
Пример 1
Две разные региональные телекоммуникационные компании имеют одинаковый по численности штат — около 500 человек. В одной работает 9 HR-менеджеров, в другой всего 3.
В первой служба персонала занимается оформлением, подбором, адаптацией, обучением непосредственно.
Во второй один человек курирует кадровый учет, работу по оформлению выполняет бухгалтерия, еще один ведет подбор (разрабатывает инструкции, обучает и контролирует руководителей, а они проводят собеседования, сами ищут резюме на сайтах и принимают решения о найме). Третий HR-менеджер занимается широким кругом вопросов — от обучения до корпоративной культуры. Он тоже не делает все своими руками, а создает концепции, пишет планы, рассчитывает затраты и отдачу от конкретных мероприятий. Исполнительские функции переданы на аутсорсинг, а часть распределена между бухгалтерией, PR-отделом и линейными руководителями.
Условно все функции службы персонала можно разделить на процессные и проектные. К процессным относится деятельность, где на выходе есть конкретный результат, добавленная стоимость. Классический пример — рекрутинг. Результат работы менеджера по подбору — кандидаты, готовые к приему в штат.
К проектным функциям можно отнести консультативную и методическую работу. Например, HR-дженералист или бизнес-партнер, помогающий руководителям подразделений общаться с подчиненными, оказывает консультационные услуги, но результат его труда сложно «пощупать».
Когда мы планируем численность, начинать нужно с уточнения функций. Делать это лучше в рамках системного подхода. Согласно Закону полноты частей системы по Генриху Альтшуллеру «необходимым условием принципиальной жизнеспособности технической системы является наличие и минимальная работоспособность основных частей системы. Каждая техническая система должна включать четыре основные части: двигатель, трансмиссию, рабочий орган и орган управления».
По аналогии с технической системой рассмотрим управление человеческими ресурсами. Здесь есть исполнительская часть (рабочий орган), администрирование (трансмиссия) и управление.
Возьмем обучение как систему. Тренер или мастер производственного обучения заняты исполнением — непосредственно обучают. Координатор учебного процесса пишет программы, составляет расписание занятий. Начальник учебного центра определяет направления подготовки персонала, потребности в обучении. Штат такого учебного подразделения составляет несколько человек.
Но мы можем передать часть системы другим подразделениям. Обучать будут заместители руководителей, администрировать, например, секретарь, и останется один начальник учебного центра или менеджер по развитию и обучению. Система все равно будет работать при условии, что HR-специалист ее контролирует.
Расчет трудозатрат и потребности в персонале
Когда у нас есть понимание, какую часть составит проектная, а какую — процессная работа, мы можем определить количество HR-специалистов.
Но сначала надо понять, сколько времени затрачивается на ту или иную процедуру или проект. Сделать это можно разными способами.
Хронометраж. Методики проведения хронометража описаны в различной литературе, суть их сводится к тому, что мы подсчитываем, сколько времени в часах или минутах затрачивает один человек на работу.
Допустим, менеджеру по подбору на одного кандидата требуется:
- на поиск резюме — 0,5 ч;
- отбор резюме — 0,5 ч;
- собеседование с кандидатом, включая организацию самого собеседования, — 1 ч;
- принятие решения о приеме на работу, включая консультации с внутренним заказчиком и согласования, — 1 ч.
Итого на одного кандидата затрачивается 3 ч.
Чтобы понять, сколько рекрутеров понадобится, этого недостаточно. Нам надо знать еще два показателя: количество планируемых вакансий в месяц и конверсию (т. е. сколько кандидатов должно пройти полный цикл отбора, чтобы было принято положительное решение).
Пример 2
Компании для бесперебойной работы нужно набирать в месяц 16 новых сотрудников. Конверсия — 6 (т. е. столько полных циклов работы надо затратить на одного принятого кандидата). Затраты на полный цикл — 3 ч.
Посчитаем, сколько времени уйдет на одну вакансию.
В (вак) = К × В (полн), где:
В (вак) — трудозатраты на одну вакансию;
К — конверсия;
В (полн) — время на полный цикл работ на одного кандидата.
Таким образом, В (вак) = 6 × 3 = 18.
Итого 18 ч занимает закрытие одной вакансии.
Зная трудоемкость, мы можем определить, сколько вакансий сможет закрыть рекрутер за месяц. Допустим, он работает 160 ч в месяц при 8-часовом рабочем дне. Рассчитаем количество вакансий, которые он закроет:
Кол-во вакансий = Рабочее время /
В (вак) = 160 / 18 = 8,9.
Если округлить, то мы получим цифру 9. Зная, что в месяц нужно будет набрать 16 новых сотрудников, делаем вывод, что для бесперебойной работы требуется 1,8 или, округляя, 2 рекрутера
(16 вакансий / 9).
Аналогичным образом подсчитываются трудозатраты на проектную работу. Берется типовой проект и определяется время на его подготовку.
Пример 3
HR-дженералист разрабатывает положение о проведении нового года. На это у него уходит 22 ч, включая:
- создание плана документа и утверждение его у руководства (3 ч);
- разработку черновой версии (8 ч);
- рассылку черновой версии внутренним заказчикам и получение от них обратной связи (4 ч);
- доработку проекта (3 ч);
- защиту проекта (2 ч);
- подготовку окончательной версии (2 ч).
Допустим, для организации в месяц нужно делать 6 новых проектов. Рассчитаем затраты времени.
Время (мес.) = Время (проект) ×Кол-во (проект), где:
Время (мес.) — требуемое время в месяц;
Время (проект) — трудозатраты на один проект;
Кол-во (проект) — количество проектов в месяц.
Время (мес.) = 22 × 6 = 132 ч.
Рассчитаем потребность в дженералистах. Для этого 132 ч разделим на 160 рабочих ч в месяц, получится 0,8, округлим до единицы. Следовательно, для такой работы нам потребуется 1 человек.
Расчет трудоемкости на основании регламентов и стандартов.
В некоторых организациях затраты на те или иные работы уже определены в документах (стандартах, техкартах, инструкциях). В этом случае проводить хронометраж нет надобности. Мы просто рассчитываем трудозатраты аналогично вышеприведенным примерам. Здесь важно учесть, что нормы должны меняться, когда меняется технология. Часто бывает так, что появление нового инструмента существенно увеличивает производительность, но это не отражено в документах. Например, когда у рекрутера появляется приложение, позволяющее ему вести поиск одновременно на нескольких сайтах, его трудозатраты снижаются. Чтобы скорректировать норму по подбору, надо провести хронометраж работы и внести новые нормы в стандарты.
Экспертный метод. Не всегда можно точно сказать, сколько человек потребуется на проект и каковы будут трудозатраты. Например, если речь идет о масштабном мероприятии — построении системы мотивации компании, открытии филиала, создании и внедрении корпоративной культуры.
В этом случае для определения трудоемкости опрашивают экспертов (специалистов консалтинговых компаний, работников HR-служб других организаций, где аналогичные проекты уже проводились). Количество персонала рассчитывают исходя из их оценок.