Галина САРТАН,
руководитель Katarsis Business Group
Любой HR знает, что чем раньше становится известно о намерении сотрудника сменить работу, тем больше возможностей для маневра имеет компания, будь то удержание действующего сотрудника либо время на поиск замены, если удержание нецелесообразно или не сработало.
Речь о только-только зародившейся мысли о смене работы у сотрудника вашей компании, особенно если это ключевой специалист. Ведь не секрет, что увольнение отдельных сотрудников компании чревато потерей не только ценных компетенций, но порой и клиентов, и ставит под угрозу потерю сведений, содержащих коммерческую тайну или являющихся эксклюзивной интеллектуальной собственностью компании. Поэтому чем раньше HR компании узнает о готовящемся увольнении, тем качественнее он сможет подготовиться к предстоящему событию.
А сделать предстоит немало: выяснить причины смены работы, предусмотреть возможности для удержания, согласовать предложения с руководством компании, внести предложение ценному работнику, причем желательно до момента, когда заявление о расторжении им трудового договора уже написано, т. к. уже написанное и зарегистрированное заявление часто служит «точкой невозврата». Так, на предложение отозвать заявление я неоднократно получала отказ, мотивированный, на мой взгляд, пустячными предлогами (не хочу, чтобы выглядело как шантаж; если уж написал заявление, то надо уходить).
Как же должен действовать HR, чтобы получать такие сведения как можно раньше? Прежде всего интерес к сотрудникам нужно проявлять начиная с найма и на протяжении всего процесса сотрудничества. Если численность компании не позволяет HR-менеджеру лично выстроить отношения с каждым из ключевых сотрудников, нужно приложить усилия к построению агентской сети. Агентами HR-а могут стать линейные руководители, сотрудники, пользующиеся в коллективе авторитетом, наставники и просто неравнодушные сотрудники. Агентская сеть работает эффективнее, когда видит результаты своих действий. А это значит, что HR должен не только поощрять информирование, но и доводить до сведения «агента», как была использована информация и какие выгоды это принесло компании. Очень полезны в данном случае умение хранить секреты и уважение к чужой приватности. Если агентская сеть построена на основе доверия к персональщику, результаты не заставят себя долго ждать.
Даже если предстоящее увольнение не влечет за собой негативных последствий для компании, потеря сотрудника — это всегда дополнительные затраты на подбор и адаптацию, а также на обучение работника эффективному выполнению трудовой функции. Поэтому удержать работника, удовлетворяющего компанию своим трудом, — святая обязанность HR-а.
Если же меры по удержанию не планируются или вы даже рады намерениям сотрудника сменить работу, раннее информирование тоже не будет лишним: это позволит уделить больше времени поиску более достойной кандидатуры.
Как же расстаться так, чтобы уволившийся сотрудник не нанес компании еще большего ущерба после своего ухода? Конечно, юристы рекомендуют разного рода соглашения. Но кто плавал, тот знает, что такого рода соглашения — «страшилка» на бумаге, т. к. доказать в суде, что сведения были похищены и разглашены, что привело к убыткам предприятия, практически нереально. Гораздо прочнее джентльменские договоренности, скреплен-ные соблюдением условий расторжения контракта и доверием сторон.
И в этих договоренностях главную роль играет то, как поведет себя компания в процессе увольнения сотрудника (расчет произвели правильно и в установленные сроки, выплатили положенные бонусы, поблагодарили за работу и т. д.), поскольку вероятность того, что несправедливо обиженный сотрудник напишет о компании плохой отзыв или обнародует клиентскую базу, значительно повышается. Я думаю, что в момент расставания с работником руководитель должен думать не о том, как сэкономить на квартальных бонусах, а о возможной реакции уволившегося сотрудника и последствиях этой реакции. Есть ведь еще и трудовая инспекция.
Мне повезло работать с руководителем компании, который даже в период кризиса, когда он был вынужден сократить почти половину штата, чтобы не пришлось закрыть всю компанию, принял решение о полных компенсационных выплатах сокращаемым сотрудникам, а также выплатил им дополнительное вознаграждение в размере среднего заработка. Помимо этого, службой управления персонала были подготовлены благодарственные письма этим сотрудникам, содержавшие не только искренние и теплые слова о делах минувших, но и предложение вернуться в компанию по окончании кризиса. К слову, когда кризис миновал, более половины уволившихся вернулись в компанию. С тех самых пор никто не сможет меня убедить, что неважно, как мы расстаемся с сотрудниками, что сколько волка не корми… Расставание, основанное на доверии и благодарности, всегда оставляет ростки взаимности и добрую память о компании и ее руководителе.
А что может быть лучше для компании?
Итак, резюмируем вышесказанное.
1. Не экономьте на расставании, ведь отсроченные эффекты могут обойтись дороже.
2. Поблагодарите тех, кто вместе с вами трудился на благо компании и был частью ее жизни.
3. Будьте готовы к негативным последствиям, даже если выполнили два предыдущих пункта, поскольку все люди разные. Но это уже на их совести.