Евгений МАМОНОВ, специалист по управлению персоналом
Среди руководителей и HR-менеджеров существует установка, или, если хотите, фундаментальное убеждение, что управление должно быть коллегиальным и учитывать мнение сотрудников. Считается, что это позволяет принимать верные решения, учитывая интересы разных подразделений. Руководителей, стремящихся контролировать все, называют тиранами и диктаторами. Менеджер, который принимает решение единолично, как минимум рискует стать непопулярным. Между тем концентрация власти в одних руках — явление не столь уж необычное и присуще не только авторитарным режимам. Возьмем, к примеру, биологическую систему. Руководитель нашего организма — спинной и головной мозг — посылает команды, которые исполняются сразу же. Нервная система не спрашивает, хочет ли наша левая нога бежать: если впереди угроза, приказ выполняется мгновенно.
У животных, живущих стаями, например, приматов, вожак руководит «подчиненными», а если кто-то не хочет подчиняться, его жестоко наказывают. Единоначалие и готовность подчиняться обеспечивают слаженную и быструю реакцию на изменения окружающей среды.
Недостатки демократического руководства
Когда руководитель идет по пути компромисса, стремится договориться со всеми и рассмотреть мнение каждого — это не всегда лучший способ управлять. Все дело в неоднородности коллектива. Согласно пассионарной теории этногенеза Льва Гумилева людям свойственна разная степень пассионарности (стремление изменять окружающий мир). Выдающиеся пассионарии готовы даже жертвовать собой ради того, чтобы общество стало другим.
Такие члены коллектива всегда являются источником нового, они зажигают других и ведут за собой. Это те, кого в HR-менеджменте называют наиболее вовлеченными. Гумилев выделяет разные степени пассионарности: самой высшей свойственна жертвенность, а наименее выраженной — желание искать приключения. Большинство же членов общества составляют так называемые обыватели — те, кто думают в первую очередь о собственном выживании и приспосабливается к любым условиям.
Когда руководитель, принимая решения, пытается рассмотреть точки зрения подчиненных, он имеет дело и с одной, и с другой категорией.
А за ответами сотрудников стоит разная мотивация. Одни действительно думают о компании, ее позиционировании, росте и благосостоянии, а другие исходят из своих интересов — например, как не потерять рабочее место в результате перемен.
И здесь даже сложно определить, какая позиция лучше. Пассионарии склонны к риску, а обыватели слишком консервативны и конформны.
Есть и другие социальные эффекты, говорящие не в пользу демократического подхода. Считается, что голосование — наиболее честный способ учесть мнение большинства. Но это не совсем верно. Так, социальной психологии известен эффект сдвига к риску, который проявляется в том, что человек, принимающий решения индивидуально, без дискуссий и советов экспертов, выбирает всегда более осторожные варианты, тогда как после группового обсуждения решения всегда сопряжены с большим риском.
Вера в силу коллектива и «групповой разум» оправдывают себя не всегда. Человек в группе не обязательно обладает высокой мотивацией и стремится брать на себя ответственность. Известен так называемый «эффект Рингельмана», согласно которому люди, работающие в коллективе, тратят меньше усилий, чем если бы они трудились поодиночке. И чем больше коллектив, тем сильнее тенденция отдельных членов к экономии своей энергии.
Есть и другие, чисто управленческие факторы, влияющие на коллектив. Например, считают ли сотрудники, что их справедливо вознаграждают, не обделены ли они, по их мнению, по сравнению с другими коллегами? Эти факторы тоже могут повлиять на их мнения.
К сведению
В этой связи интересны результаты исследования поведения у приматов. Вот что пишет Франс де Вааль в книге «Истоки морали: в поисках человеческого у приматов»: «Несколько лет назад мы провели эксперимент: приматы с удовольствием выполняли задания ученых за кусочки огурца, пока не увидели, что другие получают виноград, который гораздо вкуснее. Обезьяны, получавшие в награду огурцы, пришли в возбуждение, побросали свои овощи и устроили забастовку. Очень приличная еда стала для них негодной только потому, что кто-то из собратьев получал кое-что получше. Мы назвали это качество “неприятием неравенства”».
Таким образом, руководитель, опирающийся на коллектив и пытающийся удовлетворить потребности всех и учесть мнение каждого, ведет очень рискованную игру. У людей разные интересы, разные квалификация и мотивация. Поэтому, когда начальник действует директивно, не пытаясь играть в демократию, он экономит время и ресурсы.
Подводные камни директивного лидерства
Рассмотрим сложности, которые испытывает лидер.
Демонстрация успешности. Жесткий руководитель должен время от времени демонстрировать свою силу. Звучит, быть может, немного странно, но его должны бояться. Речь, конечно, идет не о страхе физического вреда. Но подчиненные должны понимать, что их карьера и благополучие зависят от шефа, тогда они будут выполнять распоряжения. Власть директивного лидера основывается на личном авторитете. Такой руководитель всегда начеку и готов применить силу, поэтому паранойя и необдуманные жестокие поступки царей и диктаторов стали элементом народного фольклора. Народный герой Степан Разин, как поется в песне, ради спасения авторитета бросает за борт персидскую княжну. А император Николай I чертит линию, соединяющую Москву и Санкт-Петербург, но у него соскальзывает с линейки палец, поэтому железную дорогу построили с изгибом на одном участке. Следует, правда, отметить, что ни первый, ни второй случай не имеют однозначного исторического подтверждения.
Конкуренция. Директивный лидер озабочен удержанием власти.
У него всегда есть конкуренты, и он должен вести грамотную политику — кого-то привлекать на свою сторону, а кого-то «обезвреживать» (лишать возможности бороться за власть). Руководителя провоцируют — критикуют, выражают недовольство, создают ситуации, в которых он может оказаться некомпетентным. Все это требует высокой стрессоустойчивости и готовности держать удар, иначе можно перестать быть лидером.
К сведению
И вновь обратимся к книге Франса де Вааля, где он изучает поведение шимпанзе: «…феномен, который также наблюдался в последующих процессах и который я потом стал интерпретировать как начало конца, — это истерические припадки у проигрывающей стороны. У Йеруна такие истерики начали появляться после того, как конфликт продолжался уже около месяца. С непогрешимым чувством драматизма он падал с дерева подобно гнилому яблоку и начинал кататься с криками и воплями по земле, тогда как Лёйт продолжал угрожающую демонстрацию. Эти истерики создавали впечатление едва сдерживаемого чувства отчаяния и безнадежности. Когда самообладание к нему отчасти возвращалось, Йерун начинал бегать, крича на самок, бросался на землю в нескольких метрах от них или протягивал к ним обе руки. Это был жест уже не просьбы, а мольбы — мольбы о поддержке».
В восточной философии поведению лидера придается большое значение. Древние китайские мыслители хорошо знали о трудностях и искушениях директивного лидерства и разрабатывали рекомендации по их преодолению. Там, где западная традиция менеджмента рекомендует проявлять настойчивость, манипулировать и демонстрировать силу, восточные мудрецы советуют сохранять внутренний покой и силу духа, не поддаваясь эмоциям.
К сведению
Вот что написано по этому поводу в трактате «Чжуан-цзы»: «Когда расплескивается сила духа, тогда появляется стремление к славе и известности. А когда стремление к известности переливается через край, оно превращается в жестокость. Хитроумные замыслы проистекают из напряженности внешних обстоятельств, а знание выходит из соперничества, убогость появляется как следствие упрямства и неумения отпускать».
Когда чиновник, отвечающий за сбор налогов, спросил другого, более успешного чиновника, как тому удается собирать много налогов, то получил ответ: «Пребывая в сосредоточении, не отвлекайся на внешние движения вещей. Просто провожай уходящее и встречай приходящее. Приходящее не сдерживай, а уходящее не останавливай. Подчиняясь потоку непреодолимой силы и мощи, следуй за поворотами и изгибами его русла. Становись им, истощив себя до пустоты. Вот так и возможно за утро и вечер собрать необходимые налоги и сборы, не нанеся никому ущерба».
Авторы трактатов «Чжуан-цзы» и «Дао дэ цзин», похоже, хорошо знали о трудностях пути лидера, но вместо рекомендаций осваивать техники влияния, вести ежедневники и правильно делегировать они советуют в первую очередь заниматься своим состоянием — телесным и психическим, вырабатывать здоровые духовные ценности. Такой лидер неуязвим. Что, конечно, нисколько не умаляет и западного классического подхода.
Что правильнее?
Управление — искусство, и, как в любом искусстве, средства выражения и приемы меняются. Если действовать все время одинаково, добиться успеха сложно. На компанию действует внешняя среда, бросая новые вызовы, и, чтобы приспособиться, иногда нужно подключить коллективный интеллект, чтобы выработать правильное решение, не ущемив потребности сотрудников. Но бывают ситуации, когда для спасения организации нужны жесткие меры, как, например, это было во время пика пандемии. Руководители действовали недемократично, выводя сотрудников на удаленку, заставляя вакцинироваться и носить средства индивидуальной защиты. С точки зрения индивидуальных свобод это насилие, но для блага компании и общества в целом — необходимо.
Любая система (биологическая, техническая, социальная) работает в штатном и аварийном режимах. Когда организму грозит опасность, в нем происходят изменения — повышается температура и частота сердцебиения, пропадает аппетит. Это не значит, что что-то идет не так, просто биологическая система мобилизуется для борьбы с болезнью. Так же обстоит и с подходами к управлению. Если требуются жесткость и единоначалие, руководитель так и действует, обеспечивая быстроту реакции и слаженность, но когда опасность миновала, то надо подумать о развитии компании, о комфорте и благосостоянии персонала, реализуя коллегиальный и демократический стиль управления.