Как - то один из моих бывших собственников спросил у меня:
"Лена, а ты мне расскажи, что там делает наш Иванов? Вот чем он таким занимается? Где результаты? Почему он сидит и сидит?...."
Во- первых, я была крайне удивлена, что у меня, у директора по продажам, спрашивают не про моего подчиненного, да и вообще спрашивают,. то, что очевидно должен знать и собственник и директор.
В итоге, этот самый собственник начал поедом есть Иванова, до тех пор пока он не уволился. Более того во время поедания Иванов никак не мог понять - За что? (примечание: Иванов был отличный сотрудник, который свою работу выполнял на 5+) Следующая "под такой же обстрел" попала Сидорова. Итог, я думаю, вам уже известен. И таким вот образом предприниматель потерял своих топовых сотрудников.
Как вы думаете, почему так случилось?
Начнем с того, что сотрудник в том, что произошло не виноват, а точнее всегда будет в проигрыше, "дурак и бездельник", потому, что руководитель не понимает двух вещей
1. Функциональные обязанности сотрудника и цель должности
2. Сотруднику не выставляются показатели эффективности работы, не проводятся планирование и замеры.
И из этого вытекает отсутствие контроля и своевременной обратной связи. Что в конечном итоге приводит к одной картине, что руководителю кажется, что сотрудник не эффективен, не работает усердно много, не достаточно загружен и т.д. Но чтобы сделать подобные выводы нужны цифры, замеры, функции и бизнес - процессы не "в голове", а на бумаге. Потому как в случае с Ивановым и Сидоровой им дали должность, а дольше они сами придумывали что на ней делать, как работать, что считать и за что отчитываться и благо это были реально крутые сотрудники,, а если наоборот??? Тоже ведь никто не застрахован от болтунов.
Мораль сего рассказа такова:
Прежде оценивать сотрудника и не считать его дебилом необходимо:
1. Написать функционал и да, это должен из себя извергнуть ТОП-управленец или собственники, кто управляет компанией исходя их главной стратегии. И функции берутся не базовые из интернета, а проживаются через себя с осознанием всех процессов и точек контроля.
2. Прописать цель должности. И не забывать что цели должности должны сопрягаться с целями компании. И сотрудник точно должен понимать, что цель реальная и выполнимая. Написать конкретный план.
Например цель
маркетолога — привлекать квалифицированные ЛИДы;
менеджера по продажам — конвертировать ЛИДы в клиентов;
менеджера по закупу - вовремя закупленные качественные ТМЦ по оптимальным ценам;
исходя из цели прописываются воронки и план в цифрах. Например вход ЛИДов в месяц 30 человек - конверсия в горячих в сделку 15 человек и т.д.
3. Сотрудник должен приять условия, согласиться с тем, что ему предстоит реализовывать, он должен понимать зачем он это делает.
4. Прописать основные задачи должности.
5. Сотрудник должен четко понимать, какой результат ожидается или прогнозируется от его работы и как до этого результата дойти. Сотрудник точно должен знать что будет считаться результатом его работы и этот результат должен рассчитываться в твердых показателях. Например: план по выручке, количество встреч, количество договоров и т.д.
6. Прописать точки контроля (это не значит стоять над душой, а контролировать узловые моменты и результаты в зависимости от стадии развития навыка сотрудника конечно же). тут важно сравнить факт работы на текущий момент контрольной точки с опережающим показателем, то есть с планом.
7. Приучать сотрудника работать в системе и взаимодействовать с ней. И для этого у вас должна быть прописана эта самая система.
- Бизнес процессы
- Организационная структура компании
- Ценности компании
- Стратегия компании
- Цели компании
- Функционалы
- Коммуникации
- Регламенты
- Стандарты
- Скрипты
- Обязательное обучение
8. Чтобы система эффективно работала. И идеи сотрудников и своевременная обратная связь не терялись и во время и удовольствием предлагались на обсуждение проводятся обязательно так называемые планерки или встреча 1 на 1. Суть таких встреч: проговорить с сотрудником, чтобы свериться по целям и задачам. Уточнить ведут ли эти действия сотрудника в настоящий момент к поставленной цели.
Чтобы индивидуальная работа не превращались в бесполезные разговоры, отмазы или сопротивление рекомендую крутую технику ЦОРС:
Ц — цель,
О — ожидания,
Р — результат,
С — следующий шаг.
Техника работает так: во время индивидуальной встречи руководитель проговаривает, какая у встречи цель, какие ожидания, результат который планируется от нее получить и какой следующий шаг необходимо сделать после планерки. Эта структура помогает не тратить время на деструктивный базар.
9. Сотрудник должен прозрачно видеть как начисляется ему заработная плата и как ее рассчитать.
10. Необходимо уделять время мотивации сотрудника, хотя если выполнить все вышеперечисленные пункты, то сотрудник уже будет мотивирован на результат и останется только подключить дополнительно стимулирование, о котором не нужно забывать.
И как итог хочу сказать, что все фамилии были вымышлены, а ситуация нет. Чтобы еще хотелось разложить в моей статье, если собственник занимается управлением, то пора посмотреть в сторону выхода из операционки, так как выполнять все 10 пунктов со всеми сотрудниками качественно, заниматься развитием компании, добычей ресурсов крайне неудобно и более того не эффективно, заваливаться будет то одно, то другое. И как только собственник наймет себе исполнительного или операционного директора, то его должны интересовать цифры, результаты, но в любом случае он должен работать по схеме выше, но с одним человеком. А вот операционщик должен синхронизировать работу всех подразделений. Но это уже совсем другая история. А главное, если собственник сам проживет все показатели, каждую цель и функцию, то точно сможет оценить эффективность сотрудника и точно знать что он там делает и уровень его профессионализма.
