Пришел запрос от IT-компании, специализирующейся на системах безопасности и разработки софта.
Оборот:
~ 43 млрд рублей в год.
Управленческая команда сформировала стратегию на 3 года, прошло уже 1,5 - а цифры не выполняются. Рассчитывали на экстенсивный рост и открытие новых подразделений в России и дружественных государствах.
По ощущениям собственника возникли проблемы:
1️⃣ Делали ставку на открытие новых подразделений по миру - сейчас это занимает примерно 6 месяцев: отсутствует внутренняя соорганизованность, на момент открытия всплывают юридические вопросы, поиск партнеров, которые совсем не партнеры 🤦♂️
2️⃣ Падение клиентской базы в малом и среднем бизнесе в центральном регионе (Москва, ЦФО) - не могут найти причины.
Что реально работает в текущей среде:
🔼 можно формировать стратегию на год и более - но при этом тактические действия должны меняться регулярно, исходя из среды (раз в квартал, либо какое-то существенное внешнее событие),
🔼чтобы двигаться вместе, нужны ориентиры в виде показателей (клиенты, продукты, рыночная доля). Одни только фин/показатели не позволяют принимать решения,
🔼 нельзя делать всё то же самое и получить другой результат. Амбициозные планы требуют пересмотра структуры и перезакрепление зон ответственности.
🔼 если не знаешь, что делать — обратись к клиенту за обратной связью и посмотри на прогрессивные рынки и конкурентов, это всегда работает!
Как я шел по данному кейсу ⬆️
1️⃣ Сделал опрос 360’ руководителей функции, собственника и менеджеров по продажам.
Инсайты:
- По результату - все работали на разную цель. Показатель по новым проектам был у всех, кроме коммерческого директора, который работал на операционную эффективность (прирост оборота, чистая прибыль).
- Лидировал все изменения проектный офис, который знал методологию, но не обладал ресурсами.
📌 Решение: сделали коммерческого директора лидером изменений, включив в его мотивационные KPI 30%, срок реализации новых проектов и прямой процент от оборота новых территорий 📈
Что вижу уже сейчас - вовлеченность. Появилась первая инициатива, как перестроить коммерческую структуру с мест ✅
2️⃣ Выяснили причины падения клиентского трафика.
Физически посетили 15 клиентов, 4 из которых сообщили, что начали закупать услуги у конкурентов из-за наличия удобного личного кабинета с автоматизированным документооборотом.
📌 Что дальше?
Сейчас точно посмотрю конкурентную среду,
перепроверю в чем УТП продукта - похоже, появилось что-то, что его замещает. Вышел с предложением разработки личного кабинета клиента.
Проект еще не завершен, но мы выходим на новый этап 🤝
Личные наблюдения: уход в проектную деятельность и консалт дает невероятную насмотренность. Круто, когда объединяя опыт разных отраслей, можешь предложить новые решения.
И еще раз убеждаюсь, что люди - это основной ресурс и от их вовлеченности зависит результат, никакими технологиями это не перекроить 😎