1. «У вас», а не «у нас»
Нормально, если новичок на этапе адаптации говорит: «а как у вас это устроено?» или «у меня есть идеи для решения ваших проблем».
Но когда адаптация заканчивается – человек становится частью коллектива и начинает говорить «мы» и «у нас» вместо «вы» и «у вас».
Самое тревожное, если сотрудник работает давно, и в какой-то момент начинает разделять себя и компанию:
– Я понятия не имею, как вы будете теперь это разруливать.
- У вас тут вообще непонятно, что происходит.
- Я бы сделал так, а как вы будете действовать, я не знаю.
🔔 Когда человек использует такие формулировки – это даже не звоночек, а оглушающий колокол.
Возможно, раньше сотрудник ощущал себя частью команды, а потом что-то изменилось у него лично, в функционале, в отношениях с руководителем или коллегами. Много факторов могут сформировать отчуждённость.
В таких ситуациях нужно быстро реагировать и целенаправленно выводить сотрудника на прямой разговор тет-а-тет, чтобы вскрыть недовольства и накопленные проблемы. А затем решать, готовы ли вы идти дальше вместе или нет.
Нельзя сказать, что лояльность сотрудника безвозвратно потеряна и ничего нельзя изменить. Если качественно выстроить разговор, то вовлечённость сотрудника можно вернуть.
Скорее, это признак кризиса. И его можно преодолеть: либо перейти на новый уровень в коммуникации, либо расстаться.
2. «Это они, а не я»
Когда в компании много подразделений, часто вы можете услышать от сотрудника:
– У нас всё хорошо, это в их отделе процессы не выстроены. Они виноваты, что нормально сделать не могут.
– Почему они там в потолок плюют, а мы завалены работой?
То есть человек противопоставляет себя своим коллегам – хотя все находятся в одной лодке. Такой настрой негативно сказывается на атмосфере в коллективе.
Важно целенаправленно работать с этим сотрудником:
- возвращать к его зоне ответственности и результатам, переводить фокус внимания на то, что зависит от него, а не от других.
- повышать его лояльность к компании в целом.
Например, на общих планёрках и индивидуальных встречах расширять картину мира сотрудника: объяснять, как все подразделения влияют на общий результат и как можно нарастить свой статус, вписываясь в решение проблем, а не сливаясь.
А если в вашем подчинении руководитель, который постоянно винит окружающих и не берёт ответственность на себя – это особенно тревожный признак.
Так проявляется исполнительское мышление.
И здесь нужно чётко понимать: готов ли человек, занимающий управленческую должность, реально быть руководителем?
Вполне возможно, он не готов брать ответственность на себя за результаты работы своего подразделения.
Тогда важно решить: хотите ли вы в него вкладываться как в управленца или не имеет смысла.
Какие ещё красные флаги в общении с сотрудниками замечаете? Напишите в комментариях.