В основу оценки эффективности программы Приоритет – 2030 заложены критерии образовательной, научной и экспертной деятельности, включая доходы от такой деятельности, число обучающихся или реализованных проектов. Отдельно следует отметить фокус на критериях расширения рынков – например, доля обучающихся из других субъектов федерации.
За период реализации программы вузы столкнулись с рядом проблем в достижении указанных критериев, например:
- в части создания спроса на программы ДПО: чаще обучали собственных студентов и сотрудников, скорее принуждая, чем привлекая (не все попали в "окно возможностей" бума онлайн образования, не выдерживая непрямую конкуренцию - мешал "традиционный" образ);
- в части рекрутинга абитуриентов на рынках других субъектов федерации, особенно на уровне магистратуры (расширение рынков требует усилий по формированию привлекательного образа и доверия к новому бренду, чего не обеспечит яркая рекламная кампания).
Еще одна проблема – это трансформация восприятия целевой модели университета (обозначенной в программе развития) во внутренней и во внешней среде (одним из базовых критериев успеха организационной трансформации является пропаганда нового видения[1]). Если такая трансформация идет вразрез с традиционными нормами и ценностями корпоративной культуры, накладывается на накопленные годами конфликты субкультур, университет рискует столкнуться с сопротивлением носителей бренда. Такое сопротивление может выражаться в противоречиях в коммуникационных цепочках «преподаватели – студенты – отзывы» и «администраторы – реклама - абитуриенты».
Пример: преподаватели рассказывают студентам, как администраторы разрушают прежде успешный университет. Университет при этом может иметь высокие позиции в рейтингах (заслуги прошлых периодов), но, если они сопровождаются низкими оценками в рекомендательных системах (в текущий момент), это вызывает вопросы (мы живем в «эпоху распределенного доверия», где «рейтинг – это не что иное как судебная функция»[2]). В поисках ответов на эти вопросы абитуриент читает отзывы и видит разрывы между атрибутами позиционирования на сайте университета и недостатками, о которых рассказывают студенты.
Возникает вопрос: как сформировать образ университета инновационной экономики (цель Приоритета-2030 – 100 прогрессивных современных университетов) и создать доверие к образовательным, научным или экспертным услугам? Другими словами, сделать так, чтобы любой житель страны, столкнувшись с потребностью получить высшее образование, пройти повышение квалификации или заказать прикладное исследование по определенной теме, вспоминал именно про ваш вуз, а не про любой другой. Или чтобы студенты бакалавриата любого университета страны стремились поступить именно в вашу магистратуру по определенному направлению подготовки?
Такая задача требует стратегических усилий не только по формированию обновленного, но и по репозиционированию уже существующего в сознании целевых аудиторий образа университета. И осложняется тем, что контент, который распространяется от имени университета, производится двумя способами:
- администраторами университета централизованно в официальных каналах (вертикальные медиа);
- внутренними стейкхолдерами университета (студенты, сотрудники) децентрализованно в отзывах, блогах, социальных сетях, на кухне (социальные медиа).
Если при этом нет общих правил игры, которые позволили бы сделать так, чтобы весь производимый контент создавал целостный образ университета, - происходят разрывы в брендинге. Скажем, университет с сильным научным потенциалом и позициями в рейтингах команда рекрутинга позиционирует как «доступный», куда «легко поступить». Или фокус делается на поддерживаемых в рамках Приоритета направлениях подготовки, а другие направления «теряются» и не ассоциируются с этим университетом.
Контентная стратегия позволяет навести порядок в процессе производства контента университета, причем не только централизованного, но и децентрализованного. Это не просто документ, а скорее процесс поддержки организационного развития через планирование, создание и распространение контента, соответствующего потребностям целевых аудиторий и адаптированного под алгоритмы информационных систем[3]. Контентная стратегия базируется на программе развития университета, ключевых целях и ценностях, должна отвечать стратегии брендинга и единообразно транслировать личность и голос бренда. Разрабатывается на основании исследований внутренних и внешних целевых аудиторий, их информационных потребностей и воспринимаемого ими образа университета. Другими словами – это не создание новостной повестки, исходя из имеющихся информационных поводов, а стратегические усилия по формированию целевого образа университета, исходя из информационных запросов и трендов внешней повестки. Образ формируется путем многократного повторения месседжа, для внедрения которого необходима стратегия.
Как разработать контентную стратегию, создать целевой образ университета, задать те самые «правила игры», вовлекать студентов и сотрудников в создание контента? Чтобы ответить на эти вопросы мы разработали онлайн программу повышения квалификации «Контентная стратегия университета». Особенностью программы является ее адаптированность к современным реалиям цифровых ограничений и последствиям форсированной цифровизации эпохи пандемии, которая подняла планку требований к уровню качества цифровых сервисов и услуг.
[1] Коттер Д. Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования. С.44
[2] Аузан А.А. Культурные коды экономики: Как ценности влияют на конкуренцию, демократию и благосостояние народа. С.145
[3] Tracy A. Playle The connected campus: Creating a content strategy to drive engagement with your university. P. 7