В этой статье хочу поговорить об управлении, как частный случай – управление организацией или хозяйствующим субъектом. Как-то давно, слышал такой тезис «Даже кухарка может управлять государством». Думаю, многие его слышали. Хочу, чтобы как можно больше людей поняло меня правильно - я ни в коем случае, не хочу кого-то обидеть, кто привык работать на кухне, любит готовить и у него хорошо получается.
Однако у всех похожих тезисов есть контекст использования, цель его озвучивания и вполне конкретные результаты. Например, приведенный тезис был озвучен в условиях, когда в стране были нужны люди, которые способны принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию. Но по факту, людей с управленческим опытом, специальными знаниями и компетенциями не было в достаточном количестве.
В итоге, те специалисты, которые все же оставались в стране на тот период – были дороги, в отношении их лояльности к новой власти были большие сомнения. А потребности в таких людях были столь масштабными, что если бы даже нашлись деньги на оплату таких специалистов, то государству это стоило бы огромной суммы денег. В итоге, потребности в принятии управленческих решениях было с избытком, людей с опытом и знаниями было мало, а денег на привлечение таких людей на ключевые позиции не хватало.
Лично мне эта ситуация напоминает кризисную ситуацию в компаниях, которые находятся в предбанкротном состоянии и нуждающихся в антикризисных управленцах. Сама ситуация говорит о том, что денег в достаточном количестве в таких компаниях вряд ли найдется. Потребности в управленческих решениях резко возрастают по разным причинам. Торопят кредиторы, сами управленцы и собственники торопятся выскочить из объятий кризиса. В итоге им хочется больше продавать, больше производить. Возникает чехарда и суета, часто даже мешающая результативным действиям.
В таких условиях обычно жертвуют качеством принимаемых решений. Обычно исходят из того, что большая часть потребностей в управлении – это простые решения (часто даже рутинные). А для «сложных» и важных решений нужно и больше времени, и качество подготовки специалистов должно быть выше.
Приведу пример кризисной ситуации (без указания конкретной организации и действующих лиц из соображений этичности). Компания находилась на тот момент в сложной финансовой ситуации, несколько лет продолжались существенные финансовые потери. В итоге, большую часть людей пришлось распустить (уволить). По мнению руководства, должны были остаться лишь самые результативные и полезные люди для компании. А что случилось по факту?
По факту – остались лишь самые лояльные к руководству люди. Но лояльность, это не эквивалент эффективности и компетентности. Руководство компании объявляло на собраниях и при любом удобном случае – мы стремимся нарастить выручку. Само по себе – это хорошее стремление, но есть и подводные камни, о которых расскажу позже.
И так, ситуация коллапса - большая часть наемных работников уходит или было уволено, нормы выработки и требования от руководства к оставшимся работникам растут. Например, для новых менеджеров по продажам были условия – изучить относительно новые и сложные программные продукты и нарастить объемы их реализации. Понятное дело, продавать их ранее у компании получалось с трудом. Люди концентрировались на простых и понятных продуктах (например, на продлении подписки).
Понятное дело, что в условиях, когда люди ждут продления подписки на продукт, мало кому хочется «совершать подвиги» и искать новых покупателей и подписчиков.
В итоге, количество продаж по компании падает, даже не смотря на успехи некоторых менеджеров по продажам, у которых продажи есть и даже растут относительно показателей других менеджеров. Требования к менеджерам возрастают (через план продаж). Руководство в полной уверенности – «мы спасемся», потому что уволим всех, кто не выполняет план продаж. Менеджеры все в прострации, потому что не понятно – они все еще работают в компании или уже нет (связь не прямая, нельзя обзвонить 150 потенциальных клиентов, выявить 3-5 потенциальных покупателей и быть уверенными – они точно купят что-либо на достаточную сумму для закрытия плана).
В этой горячке руководство «лепит» ошибку за ошибкой, условия для продуктивной работы не создаются, на замену выбывшим приходят люди с улицы и нуждаются в обучении, планы продаж становятся менее реалистичными, объем продаж так и не растет. Реализационный потенциал компании падает каждый день. Постоянные клиенты компании тоже расходятся. А денег, чтобы выбраться из этой «ямы» у компании с каждым днем все меньше и меньше.
По нормальному, такую ситуацию нужно предвидеть заранее и стараться в нее не свалиться. Выбраться будет очень сложно, а в большинстве случаев просто невозможно. Например, в данном примере нужно было привлекать финансовые вливания, убеждать людей, что компания все еще может «взлететь», менять стиль руководства и переставать делать то, что загнало компанию в такое положение (переставать принимать ошибочные управленческие решения), нарабатывать деловые связи, заключать договора на сотрудничество с более сильными компаниями и повышать качество обслуживания клиентов. Качество обслуживания можно нарастить за счет повышения квалификации сотрудников и повышения их мотивации. Квалификация сотрудников растет с опытом, а значит первая задача – снизить текучесть кадров, качественно обучать сотрудников.
Для людей, которые хотели бы глубже изучить тему управления организациями и микроэкономику (экономику организаций) ниже приведу основные функции управления организацией. Это будет полезно, если на ваших плечах лежит ответственность по построению бизнеса (бизнес-систем). Список далеко не полный и может дополняться в зависимости от поставленных и достигаемых бизнес-целей и решаемых бизнес-задач.
Основные причины дополнения перечня могут быть связаны с необходимостью в более глубокой детализации связей и процессов взаимодействия. При этом обычно преследуется цель – снижение потерь материальных и нематериальных ресурсов в работе организаций в целом, ее структурных подразделений и отдельных сотрудников.
Функции управления организацией.
1. Функция целеполагания. Если руководство компании не ставит целей или ставит «недостижимые» цели, то сотрудники заменяют эти цели своими собственными. А без цели нет целенаправленного движения, есть разброд и шатание. Постановка цели – это первый шаг на пути экономии времени и ресурсов при следовании по пути к обозначенной цели, первый шаг на пути движения к ней.
1.1. Определение цели создания организации.
1.2. Определение миссии организации.
1.3. Определение целей сотрудников компании, которые они считают основными для себя в свободное от работы время.
1.4. Сопоставление частных сонаправленных целей сотрудников компании с целями бизнеса.
1.5. Сопоставление частных противонаправленных целей сотрудников компании с целями бизнеса.
1.6. Условия допустимости участия исполнителей в качестве сотрудников компании.
1.7. Условия желательности участия исполнителей в качестве сотрудников компании.
1.8. Определение перечня подцелей, которые будут помогать достигать основную цель компании.
1.9. Определение перечня шагов, которые будут выполнены на пути достижения основной цели компании.
1.10. Сопоставление подцелей с целями шагов на маршруте достижения основной цели компании.
2. Функция планирования. Мало обозначить достигаемую цель для всех исполнителей. Нужно простроить путь от той ситуации, что есть сейчас, до той, которая желаема и обозначена в целях работы. В рамках управления компанией – это хозяйственные и финансовые планы компании.
2.1. План продаж (продукт, объем продаж), план производства (продукт, объем выпуска, размер амортизационных отчислений), план снабжения (материалы, средства производства, оборудование и инструменты, стоимость), финансовый план (объем продаж, объем закупок, оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности, оборачиваемость средств, стоимость заемных средств, источники привлечения капитала, БДДС, ББЛ, БДР), инвестиционный план (продукт, период, объем инвестиций, ожидаемая рентабельность инвестиций, стоимость инвестиций).
2.2. Сопоставление плана хозяйственной деятельности с планом достижения основной цели компании.
2.3. Определение потребности в ресурсах на каждом этапе плана хозяйственной деятельности.
2.4. Определение ожидаемого результата на каждом этапе хозяйственной деятельности.
2.5. Определение критериев эффективности достижения результата на каждом этапе.
2.6. Определение методики расчета значений показателей эффективности для каждого этапа плана.
2.7. Декомпозиция отдельного этапа на задачи.
2.8. Формулирование постановки задач на каждом этапе плана хозяйственной деятельности.
3. Функция организации рабочей среды. Мало что можно сделать голыми руками и на коленке. Гораздо больших результатов можно достичь, если иметь специальное место для работы, оборудование на рабочем месте, организованное снабжение расходными материалами и выполнимые графики отгрузки готовой продукции.
3.1. Обеспечение доступа сотрудников к помещениям для работы.
3.2. Оборудование рабочих помещений и снабжение расходными материалами рабочих процессов.
3.3. Обеспечение доступа исполнителей к нематериальным ресурсам (учебные материалы, презентации, описание технологий, программное обеспечение для учета и управления и т.д.).
3.4. Выстраивание процессов и каналов взаимодействия постановщиков задач и исполнителей.
4. Функция координации деятельности. Очередность выполнения задач и видов работ очень существенна и важна с точки зрения обеспечения возможности достижения поставленных целей. Неправильная очередность может поставить под вопрос саму возможность достичь намеченного.
4.1. Сетевое планирование и управление.
4.2. Проектное управление.
4.3. Координация снабжения ресурсами.
4.4. Координация отгрузки готовой продукции, выполнения работ и оказания услуг.
4.5. Координация финансовых потоков.
4.6. Координация погашения дебиторской и кредиторской задолженности.
4.7. Соблюдение графиков финансирования.
5. Функция учета результатов деятельности. Результаты хозяйственной деятельности требуется учитывать, хотя бы для того, чтобы попытаться повторить их в будущем. А успешные организации управляют себестоимостью выполняемых работ и оказываемых услуг, производимой продукции. Это позволяет управлять будущей прибылью организации.
5.1. Роль учета в управлении организацией.
5.2. Бухгалтерский финансовый учет.
5.3. Бухгалтерский управленческий учет.
5.4. Налоговый учет.
5.5. Статистическая отчётность.
6. Функция анализа результатов деятельности. Анализ и оценка результатов деятельности и подготовка обоснований управленческих решений.
6.1. Создание плана действий.
6.2. Перечень критериев эффективности деятельности и методика из расчета.
6.3. Выявление факторов, в наибольшей степени влияющих на результат деятельности.
6.4. Выявление и перечисление рисков хозяйственной деятельности.
6.5. Подготовка перечня возможных вариантов решений.
6.6. Подготовка перечня условий, в опоре на которые можно выбирать между вариантами управленческих решений.
6.7. Подготовка аналитических расчетов и презентации их результатов.
6.8. Проведение презентаций вариантов и обоснованного решения.
6.9. Контроль исполнения обоснованного решения и расчет промежуточных значений показателей эффективности.
7. Функция корректировки деятельности. Для наиболее быстрого и безопасного движения из начальной точки в точку назначения важно иметь исправные органы управления. При управлении автомобилем, это рулевое колесо, переключатель скоростей и педали. Для управления организацией – это управленческие действия и мероприятия, в основном направленные на корректировку трудовой деятельности исполнителей. Знание имеющегося «арсенала» управленческих действий, умение их применять и правильное распознавание моментов для их эффективного применения важны для достижения обозначенных целей хозяйствования, сохранения кадрового и торгово-производственного потенциала компании.
7.1. Перечень действий, направленных на корректировку.
7.2. План действий по корректировке (упорядоченный перечень, обозначенные цели корректировки).
7.3. Логически обоснованная последовательность этапов деятельности.
7.4. Показатели эффективности и степень достижения плановых значений.
7.5. Оценка результативности корректирующих действий и мероприятий.
8. Коммуникативная функция. Возможности по своевременному и в полном объеме донесению необходимой информации от постановщика задачи к исполнителю работ по задаче важны в контексте организации трудовой деятельности людей. Без выстроенной коммуникации невозможно организовать работу людей, ставить задачи и проверять их выполнение.
8.1. Выстраивание взаимодействия между сотрудниками разных подразделений и их руководителями.
8.2. Выстраивание взаимодействия с собственниками, учредителями и топ-менеджментом.
8.3. Выстраивание взаимодействия между акционерами и топ-менеджментом.
8.4. Выстраивание взаимодействия между клиентами и компанией.
8.5. Выстраивание взаимодействия между компанией и фискальными органами.
Если в вашей организации существует потребность в повышении эффективности и результативности хозяйственной деятельности, вы всегда можете обратиться ко мне за консультацией и пригласить к сотрудничеству. Обращайтесь ко мне лично в телеграмм @Yuriy_EB.
Если вы автор статей и методических материалов, имеете управленческий опыт и готовы поделиться им с желающими на взаимовыгодной основе – предлагаю объединять усилия по продвижению и поиску аудитории. При определенных условиях возможна совместная работа на реальных проектах развития в действующих компаниях.
Жду предложений о сотрудничестве.