Луис Веласкес
Сью, бывшая моя клиентка, приступила к работе на новой должности вице-президента в финтех-компании. Она быстро обнаружила, что в команде, которую она унаследовала, уровень участия, сотрудничества, вопросов и общей вовлеченности был ниже, чем в той, которую она оставила. Особенно это проявлялось на командных совещаниях.
Проблемы Сью не удивительны, учитывая широко распространенные проблемы с культурой проведения собраний. Исследования показали, что 9 из 10 человек мечтают на собраниях, 50% считают собрания непродуктивными, 25% собраний проходят в обсуждении несущественных вопросов, а 75% руководителей не проходили формального обучения тому, как проводить собрания.
Низкий уровень участия команды в совещаниях может привести к снижению производительности по нескольким причинам:
- Снижение качества коллабораций. Когда люди не вносят свой вклад в обсуждение и не обращают внимания на то, что говорят, команда не может воспользоваться всеми преимуществами совещания, и все тратят время впустую.
- Проблемы с принятием решений. Низкий уровень участия означает, что учитывается меньшее количество точек зрения, что приводит к принятию неоптимальных решений.
- Риск для сплоченности команды. Отсутствие участия может подорвать сплоченность команды, так как некоторые члены команды могут почувствовать себя незаинтересованными или недооцененными.
- Напрасная трата времени и ресурсов. Совещания с низким уровнем участия могут заставить членов команды почувствовать, что их время можно было бы потратить на другие задачи.
Традиционные советы руководителям, которые хотят повысить активность на собраниях, призывают разъяснять ожидания, устанавливать четкую повестку дня и задавать открытые вопросы. У этих стратегий есть свои достоинства, но они не всегда срабатывают, поскольку обычно основаны на предположениях руководителя о том, что нужно команде, а не на фактах о том, что ей на самом деле нужно. Например, несмотря на применение этих традиционных стратегий вовлечения, некоторые члены команды Сью не изменили своего поведения, и их собрания не стали более эффективными.
Руководителям, подобным Сью, которые хотят, чтобы их команды были более вовлечены в собрания, необходимо формировать безопасную, инклюзивную командную культуру, что требует глубокого понимания уникальной динамики своей команды. Учитывайте как личную, так и групповую динамику.
Личная динамика
Понимание и учет индивидуальных сильных и слабых сторон, стремлений и страхов членов вашей команды - это ключ к созданию инклюзивной среды, способствующей участию. Самовосприятие людей и их индивидуальные особенности могут препятствовать их участию. Например, интроверсия, недостаток уверенности в себе, синдром самозванца или ощущение, что их вклад не ценят или не учитывают, - все это может заставить человека не захотеть делиться своими мыслями.
Сью обнаружила, что задавание открытых вопросов на собраниях коллектива не приводит к участию. Однако, когда она задавала открытые вопросы на встречах один на один, участники чувствовали себя более защищенными, и ей удавалось раскрыть ценные идеи и стимулировать дальнейшее участие.
Поэтому проводите индивидуальные встречи с теми, кто не вовлечен в работу. Чтобы задать позитивный тон, начинайте каждый разговор с признания их ценного вклада в работу команды. Затем задайте открытые вопросы, чтобы выяснить, как они относятся к командным собраниям. Например: Как вы оцениваете свою роль и вклад? Есть ли какие-то личные проблемы или заботы, которые могут повлиять на ваше активное участие? Какие изменения мы могли бы внести в структуру наших встреч, чтобы вы чувствовали себя более заинтересованным в участии? Как я могу поддержать вас в том, чтобы вы чувствовали себя комфортно, высказывая свои идеи?
Наконец, определив личные факторы, влияющие на участие человека, предложите ему принять более активное участие. Вы можете сказать:
Я хочу, чтобы вы знали, что ваши идеи и отзывы не только приветствуются, но и являются залогом нашего успеха. На нашей следующей встрече я буду рад, если вы поделитесь своими мыслями по [конкретной теме/проекту]. Я позабочусь о том, чтобы создать пространство для комфортного выражения ваших идей. Ваша точка зрения уникальна и может помочь нам увидеть то, что в противном случае мы могли бы пропустить. Как вам такая идея?
Групповая динамика
То, как члены команды взаимодействуют друг с другом, также является важнейшим фактором их участия в совещании. Например, языковые барьеры и культурные различия могут легко привести к недопониманию.
Учитывая такую динамику, очень важно показать членам своей команды, что их ценят, и обеспечить им безопасное участие.
Покажите, что их ценят
Вот как установить четкие ожидания относительно поведения вашей команды и одновременно продемонстрировать, что вы цените их и их вклад. Главное здесь - работать над культурой на благо всей команды, а не концентрироваться на одном нерадивом сотруднике. Вашей целью должно быть создание психологически безопасной среды для команды, а не просто повышение уровня участия.
- Определите желаемые модели поведения в команде. Объявите, какой тип команды вы хотели бы иметь, и какие модели поведения вы хотели бы, чтобы они приняли для создания культуры поддержки. Например, вы можете сказать: "Как команда, мы поддерживаем друг друга, мы вместе решаем проблемы, мы общаемся прозрачно и конструктивно".
- Моделируйте поведение. Проявляйте эмпатию в общении и активно участвуйте в совместном решении проблем. Ваши действия задают тон культуре команды.
- Подкрепляйте и признавайте. Отмечайте каждый раз, когда член команды демонстрирует такое поведение. Например, "Я хотел бы отметить кое-что. Алекс, то, как вы только что отметили вклад Джордана, воплощает в себе культуру поддержки, которую мы хотим иметь в нашей команде - культуру, в которой вклад каждого члена команды признается и ценится. Алекс, спасибо тебе за то, что ты продемонстрировал это и подал положительный пример всем нам".
- Приглашайте к участию. Внедрение моделей поведения в каждое собрание и командное взаимодействие со временем будет способствовать участию. Например, планируя следующее собрание команды, вы можете сказать: "Готовясь к обсуждению [тема], давайте вспомним о поведении нашей команды: мы поддерживаем друг друга, мы вместе решаем проблемы, мы общаемся прозрачно и конструктивно. Я призываю всех принести свои идеи и вопросы, поскольку ваши уникальные взгляды обогащают нашу команду. Давайте сделаем эту встречу продуктивной и инклюзивной, где каждый голос будет услышан".
Обеспечьте безопасное участие на собраниях
Такие факторы группового собрания, как неэффективная фасилитация, отсутствие структуры и неинклюзивное поведение, влияют на участие, как отметил в недавнем разговоре со мной Топе Авотона, генеральный директор компании Calendly, занимающейся разработкой программного обеспечения для составления расписаний. Например, заранее определенный или привычный порядок выступлений (например, всегда начинать с самых старших членов) будет препятствовать спонтанности других членов. Подгруппы в команде (например, более опытные члены команды по сравнению с новичками) также могут создавать эхо-камеры и дисбаланс сил в обсуждениях.
Формирование благоприятной культуры в коллективе - ключевой фактор, способствующий участию в собраниях. Насколько вероятно, что члены вашей команды рискнут предложить свою точку зрения? Поддерживает ли ваша команда или соперничает? Открыты ли члены команды для рассмотрения различных точек зрения?
Рассмотрите возможность внесения этих изменений на уровне группы, чтобы обеспечить психологическую безопасность на собраниях:
- Внесите новые ритуалы. Начинайте собрания с подтверждения культуры и поведения команды: "Добро пожаловать на встречу X. Мы - команда Y, и мы придерживаемся трех ключевых моделей поведения: Мы поддерживаем друг друга, мы вместе решаем проблемы, и мы общаемся прозрачно и конструктивно". Это задает позитивный тон и четкие ожидания, а при постоянном соблюдении ритуалы могут способствовать повышению эффективности работы.
- Откажитесь от существующих ритуалов, которые могут препятствовать участию. Например, чтобы обеспечить решение вопросов на совещаниях, уточните, что молчание будет расцениваться как согласие.
- Усовершенствуйте структуру совещаний и фасилитацию. Убедитесь, что повестка дня ясна, а ожидания доведены до сведения заранее. Каждый должен знать цель встречи, почему она важна и актуальна, и что от него ожидается. Это поможет членам команды чувствовать себя более подготовленными и настроенными на участие.
- Обеспечьте разнообразное участие. Поочередно распределите обязанности по ведению собрания между всеми членами команды. Предоставление структурированной роли тем, кто обычно менее активен, может помочь им высказаться. Предложите членам команды несколько способов внести свой вклад, обязательно учитывая особенности нейродивергентных людей. Например, разрешите подавать письменные материалы до, во время или после совещания, чтобы каждый мог внести свой вклад удобным для него способом.
- Избегайте отвлекающих факторов и справляйтесь с ними. Распознавать и знать, как бороться с распространенными формами поведения, которые срывают совещания, например, строить предположения или катастрофизировать.
- Активно работайте над тем, чтобы все голоса были услышаны одинаково.
Заключение
Как лидеры, мы должны создавать команды, где вклад каждого члена не только слышен, но и с нетерпением ожидается, и где каждый участник чувствует себя в безопасности, высказывая свое мнение, даже противоположное. Наша задача - быть организаторами инклюзивной и безопасной культуры. Мы должны усиливать тихие голоса, бросать вызов статус-кво и принимать различные точки зрения. Спросите свою команду "Что мы можем сделать лучше?" и позвольте их ответам направить вас к созданию более вовлеченной среды для проведения совещаний.