Достаточно часто можно услышать утверждение, что руководитель отдела, предприятия и так далее – должен быть лучшим специалистом среди своих подчиненных. Именно этим объясняют легкость, с которой руководитель должен отличать самозванца от высококлассного специалиста.
Это прекрасно выглядит в фильмах и книгах – так же как взрывающиеся мониторы и моментальные переводы миллиардов по нажатию одной кнопки. Еще, к этому утверждению любят прибегать действительно грамотные в своей области специалисты. Особенно те, кто никогда не руководил другими людьми.
А в чем проблема?
Дочитав до этого места, многие воскликнут – «конечно не лучший – а ведь должен!». Нет, не должен. Более того – руководитель не может быть самым лучшим специалистом. Ведь возможно только два варианта, когда руководитель более грамотен чем все его подчиненные. Первый вариант – это тотальная некомпетентность этих самых подчиненных. Второй вариант – когда все специалисты в коллективе имеют ровно одну и ту же специализацию.
Разные специализации
Вариант с некомпетентными подчиненными мы рассматривать не будем – уж очень он печальный. Вариант с коллективом, каждый член которого имеет одну и ту же специализацию – достаточно редкий случай. Чаще всего организации требуются десятки, а то и сотни специальностей. И по мере роста организации количество нужных специальностей тоже растет.
Допустим у нас есть гипотетический программист. У него нет подчиненных – и он потратил несколько лет на обучение. Отработав несколько лет в компании, этот программист был назначен руководителем отдела программной разработки. В отделе работают сотрудники разных направлений: дизайнеры, программисты, верстальщики, тестировщики и так далее.
Каждый из специалистов отдела потратил несколько лет на свое обучение. Более того – обучение дизайнера очевидно будет отличаться от обучения тестировщика. А это значит, что новой начальник, если желает быть самым компетентным – должен потратить минимум пару лет на обучение по каждой специальности.
Есть ли начальника отдела 6 – 8 лет на обучение всем специальностям, задействованным в его отделе? Кто-то может предположить, что начальник должен совершенствовать свои компетенции не после занятия должности, а еще готовясь занять должность.
Это сомнительное утверждение – но что делать руководителю целого отделения? Куда входит несколько разных отделов и задействована пара десятков специальностей? Готовится к этому 40 лет? Очевидно нет! Аналогичную проблему с объемом знаний я описывал в статье «Ненужные школьные знания» (ссылка выше).
Требования к руководителю
Надеюсь, я смог убедить вас в том, что руководитель не только не должен, но зачастую чисто физически не может быть самым лучшим специалистом. Вместо этого, руководитель должен быть способен ставить задачи и работать с людьми.
Руководитель знает «что надо», специалист – «как надо»
А для этого руководитель должен знать, что именно он может хотеть от своих подчиненных. Здесь кроется принципиальное отличие в подходе – руководитель должен мочь сформулировать что именно он хочет. И знать, что это в принципе возможно, сколько и каких ресурсов приблизительно потребует. Он не обязан знать в деталях как именно специалист будет решать задачу.
Вместо заключения
Если признать, что руководитель не может досконально разбираться во всех нюансах каждой специальности – то придется признать и то, что он не может в одиночку оценивать всех специалистов.
Как же тогда отличить проходимца от высококлассного мастера? Как формировать кадровый резерв и дать карьерную перспективу своим сотрудникам? Подписываетесь на канал – и собираюсь изложить свое решение в цикле статей.