Тема, о которую в крупных компаниях сломали немало копий и другого инвентаря, а в малом часто пытаются от нее увильнуть. Да-да – регламенты! Что, как, в какие сроки нужно делать по каждому поводу, к кому обращаться за нужными ресурсами, с кого и за что спросится – по-хорошему должно быть прописано все! И вот, руководитель берет себя в руки, расписывает подробно все, что считает нужным сказать подчиненным по поводу их работы, передает под роспись – и выдыхает! Теперь они наконец-то начнут правильно все делать!
Ага… Оказывается, так оно не работает. И зачем я время на это тратил, лучше бы выдал, как всегда, люлей животворящих…
Это я от клиентов и знакомых, руководящих отделами и целыми бизнесами, слышала неоднократно. Следующим шагом довольно часто шло предложение – Анна, раз ты умеешь составлять регламенты, чтобы они работали, давай ты мне их составишь?
Увы… Тысячу раз говорила и повторю – не работает бумажка сама по себе! Хоть распечатывай, хоть по электронке отправляй, хоть на общем диске храни! Это как с абонементом в фитнес-клуб – от факта покупки жир не уходит, а мышцы не наращиваются.
И что делать? На тренировки ходить, указания тренера выполнять. А с регламентами – вводить в работу! И это самое сложное – менять привычки, которые вторая натура – то есть менять себя. И вводить регламенты – это менять своих подчиненных, не в смысле на других людей (это тема для других постов), а чтобы они приняли, что «будем жить теперь по-новому».
И как их менять?
Шаг первый – рассказать, почему и зачем теперь нельзя работать как раньше, а надо по регламенту. Что именно подвигло вас на этот шаг. Что вам тоже сложно перестраиваться, вы понимаете, что для них это лишний стресс и нагрузка – но иначе нельзя! Чем лучше донесете эту идею, тем меньше возражений от подчиненным услышите и будете на них отвечать – фактически ответите на них превентивно!
Шаг второй – дать изучить регламент. Определите срок на изучение – сотрудники за это время должны его не просто прочитать, а «примерить», обнаружить узкие или неудобные места, сформулировать вопросы. Все это – к определенной дате, когда будет предметное обсуждение самого регламента.
Шаг третий – если на первом этапе подчиненные могли просто сопротивляться, то тут начинается конструктивная критика. И каждое замечание, каждое возражение должны быть отработаны! Это не значит, что нужно все отвергать или принимать – возможно, будут ценные предложения и поправки, их можно учесть. Необязательно сейчас, может, на будущее, поскольку корректировать регламент, вероятней всего, еще придется. Об отработке возражений уже говорила и, вероятно, не раз вернусь.
Шаг четвертый – он трудный самый! Потому что теперь это регламент вводится в действие – и работать надо по нему. Выполнять. А реакции-то в значительной мере автоматические. И эго, психика стараются поддерживать стабильность и технично удерживают нас от перемен. Даже если зона комфорта не совсем комфортна – она знакома, сюрпризов не преподнесет. А тут какие-то новшества?
И даже если сотрудники в принципе не против и умом понимают пользу… саботаж, пусть и неосознанный, возможен. Что делать? Усиливать контроль! Да, на каждом шаге! Да, с разъяснениями и «повторением пройденного» о необходимости действовать именно по регламенту. А кричать и штрафовать… можно, наверное, но по моему опыту – эффект краткосрочный, а в перспективе дает, мягко говоря, не совсем тот результат, который хочется. Поэтому – лучше разъяснить, показать, повторить.
Помните, как ребенка приучали руки мыть после прогулки или перед едой? Вели в ванную комнату, открывали кран, помогали намылить, параллельно рассказывали, что делаем и зачем… Вот и тут то же самое – регламент вводится примерно так же, как полезная привычка. А когда она постепенно формируется, то и контролировать уже постоянно будет не нужно.
И подчиненные не будут бегать к начальнику с каждой ерундой, потому что по регламенту вот эти вопросы решают напрямую, без задействования руководителя. И вот эти задачи и запросы отправляются на почту до вечера вторника, потому что в среду утром решаются «оптом», просто берутся по порядку из скопившейся стопочки (файлов, бумаг или напоминаний в системе). А вот на эту тему разговариваете сначала с человеком из соседнего отдела, вырабатываете вместе варианты, а потом уже идете к руководителю, чтобы он из ваших вариантов мог выбрать, а не сам голову ломал.
В общем, при формировании привычки и введении нового регламента бывает сложно. Зато потом становятся заметны преимущества. Поэтому – не пренебрегайте регламентами. Особенно если хотите масштабироваться – глупо отказываться от роста только потому, что на текучку все силы уходят. А почему я не могу сделать это за вас, думаю, уже понятно – это же вы погружены в тему, вы знаете, как оно у вас организовано. Я могу помочь увидеть избыточные шаги, научить алгоритму, подсказать некоторые фишки – но решать и действовать все равно вам!
Об этом и не только – моя программа по обучению управлению КАБАЧКИ! Ответы на вопросы по форматам, датам, а также отправка презентаций программы – в любом мессенджере на +7(915)962-00-43. Пишите – помогу разобраться и построить систему управления компанией или отделом так, чтобы она реально работала!