Автор: Дженни Фернандес
Как тренер по лидерству и командной работе, я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда руководители чувствуют себя не готовыми дать своим сотрудникам негативную оценку их работы. Эти разговоры могут быть сложными, потому что ставки высоки для обеих сторон. Неблагоприятные отзывы о работе и оценки влекут за собой ощутимые последствия для вознаграждения сотрудника и его карьерного роста. Кроме того, если негативный отзыв стал для сотрудника неожиданностью, это может подтолкнуть его к поиску новой работы.
Однако эти сложные моменты также дают возможность укрепить отношения между руководителем и сотрудником. В статье приведены рекомендации о том, как относиться к сложным разговорам о результатах работы не как к миссии по поиску виноватых, а как к возможности совместной работы по определению общих обязательств по росту и развитию.
Создайте условия для сотрудничества
Когда возникает несоответствие между тем, что вы ожидаете от сотрудника, и работой, которую он выполняет, начните с определения того, как выглядит успех и кто будет участвовать в изменении его работы. Это должна быть общая цель для вас и вашего сотрудника, чтобы он чувствовал свою значимость и поддержку. Вы можете начать со слов: "У нас должен быть честный и открытый диалог. Моя цель - дать вам четкую обратную связь и обеспечить коллективную работу над вашим развитием".
Оглянитесь назад
Во время разговора уделите время тому, чтобы оглянуться назад и разобраться в ситуации. Вы можете начать с того, что попросите сотрудника провести самоанализ и оценить его работу. Например:
Давайте уделим время тому, чтобы понять, как мы оказались здесь и какие факторы повлияли на наш путь. Я хочу предложить вам провести самоанализ и оценить свою собственную работу. Достигли ли вы всех поставленных целей и оправдали ли возложенные на вас надежды? Можете ли вы поделиться своим видением того, что получилось, а что нет? Оглядываясь назад, если бы у вас была возможность что-то изменить или улучшить, что бы вы сделали по-другому и почему?
Узнайте его ценности
Исследования показали тесную связь между вовлеченностью сотрудников и повышением эффективности работы. Сотрудники часто отдают предпочтение цели, влиянию и значимой работе, что влияет на их чувство вовлеченности и приверженности организации. Прежде чем начать разговор о повышении эффективности работы, найдите время, чтобы узнать ценности сотрудника. Это поможет направить разговор на личностный и профессиональный рост, согласовав цели организации с его индивидуальными устремлениями.
В процессе получения обратной связи также обсудите, как его текущие действия и результаты работы связаны с его долгосрочными карьерными устремлениями. Рассмотрите эти подсказки:
- Когда вы думаете о своих долгосрочных целях, как ваша нынешняя роль способствует вашему профессиональному росту?
- Какие аспекты вашей работы, по вашему мнению, в наибольшей степени соответствуют вашим карьерным устремлениям, и как мы можем развить эти сильные стороны?
- Могли бы вы рассказать о каком-либо опыте или навыках, которые вы надеетесь приобрести в ближайшее время, чтобы поддержать свой карьерный рост?
Дайте конструктивную обратную связь
Предоставляйте обратную связь с ясностью и конкретикой. Приводите четкие примеры, а не гипотезы, чтобы сотрудник понимал, как именно выполняемая им работа не соответствует тому, что от него ожидают. Избегайте двусмысленности.
Запросите мнения различных заинтересованных сторон и членов межфункциональной команды, чтобы предоставить сотруднику более полное понимание ситуации. Это не только даст сотруднику возможность рассмотреть более широкий спектр точек зрения, но и продемонстрирует вашу приверженность справедливости и инклюзивности, а также создаст атмосферу открытости и прозрачности.
Более того, когда обратная связь исходит от коллектива, сотруднику становится сложнее обвинять вас. Вместо этого подчеркивается, что обратная связь является отражением более широких наблюдений и взглядов в команде. Фокус смещается с возложения вины на совместное решение проблем и развитие, поскольку все участники процесса заинтересованы в том, чтобы помочь им совершенствоваться. Такой подход, ориентированный на заинтересованные стороны, дает сотруднику возможность признать необходимость изменений, взять на себя ответственность и принять на себя ответственность за улучшение своей работы.
Также очень важно оставить в стороне осуждение и подойти к обсуждению как к расследованию, признавая эмоциональный аспект разговора. Например:
Вы справляетесь с поставленными задачами по проекту, и это замечательно! Однако этот успех, похоже, идет в ущерб вашим межфункциональным отношениям. Несколько членов команды выразили беспокойство по поводу вашей способности выполнять обязанности по управлению проектом. Им пришлось вмешаться и компенсировать пропущенные вами сроки, ускорив свою работу, чтобы успеть выполнить проект. Кроме того, я заметил, что вы выглядите рассеянным и не так активно участвуете в виртуальных встречах, как могли бы. Такое поведение выглядит неуважительным по отношению к остальным членам команды, и отзывы, которые вы получили, отражают это восприятие.
Создайте пространство для уязвимого разговора, помня о том, что причиной неудовлетворительной работы вашего сотрудника могут быть проблемы, не связанные с работой. Очень важно проявить эмпатию и открытость. Вы можете сделать это, поделившись соответствующим личным опытом. Например:
Не знаю, знаете ли вы, что я интроверт. Большие собрания очень выматывают меня, особенно если они плохо организованы. Чтобы управлять собой, я создаю архитектуру хорошо структурированного совещания. Я составляю четкую повестку дня и поручаю ее разделы конкретным членам команды. Предоставление каждому роли в проведении совещания позволяет всем чувствовать себя вовлеченными, дает понять, что каждый обязан прийти подготовленным, и гарантирует, что никто не будет доминировать в разговоре. Это также позволяет мне подавать пример: Команда видит, как выглядит хорошо проведенное собрание и как они могут адаптировать эту структуру для своих собственных встреч.
Попросите сотрудника поделиться своим честным мнением о том, что привело к такой обратной связи, а затем посидите в тишине и дайте ему возможность поделиться своими мыслями. Чаще всего человек возьмет на себя часть ответственности за свои результаты. Если он этого не сделает, возможно, он не поддаются коучингу.
Дайте положительное подкрепление
Теперь, когда вы нашли время оглянуться назад и оценить происходящее, переключите внимание на текущее состояние. Задайте тон разговору, признав сильные стороны сотрудника и его стремление к успеху. Подчеркивая эмпатию и понимание, вы покажете ему, что разговор идет о росте и развитии, а не о критике. Вам нужно дать понять, что верите в возможность совершенствования и что вы и вся команда готовы поддержать сотрудника на его пути к самосовершенствованию. Как сказал Чарльз Шваб: "Способ развить лучшее, что есть в человеке, - это признательность и поощрение".
Предоставьте возможность действовать дальше
Рассмотрите возможность предоставления обратной связи, ориентированной на будущее и позволяющей вам как руководителю попросить сотрудника представить, "что было бы, если бы". Например, "Как бы вы поступили в ситуации, если бы...?". Такое перспективное переосмысление обратной связи поможет избавиться от клейма критики и настроит вашего непосредственного подчиненного на достижение другого результата; в конце концов, мы не можем изменить прошлое.
Пересмотрите свои ожидания
Четко сформулируйте свои ожидания на будущее. Убедитесь, что сотрудник понимает стандарты и согласует их с целями организации. Как сказал писатель, эксперт по продажам и мотивационный оратор Зиг Зиглар, "правильно поставить цель - уже половина успеха".
Чтобы стимулировать диалог, задавайте такие вопросы:
- Какие конкретные действия или модели поведения, по вашему мнению, необходимы для приведения вашей работы в соответствие с целями и ожиданиями организации?
- Как мы можем сотрудничать, чтобы обеспечить четкое понимание стандартов работы в будущем?
- Как я могу поддержать вас, и какие ресурсы вам требуются от организации (например, обучение, постоянная обратная связь, контрольные проверки и т. д.)?