Цель продуктовой и цифровой трансформации в компании, внедрения изменений, CHANGE – получение дополнительной EBITDA. Эту новую прибыль называют «Green box». Это «новые деньги, которые компания должна заработать за счет портфеля инициатив, реализуемых в рамках внедрения изменений, CHANGE, происходящих параллельно с RUN, операционной деятельностью.
«Green box» определяет объем роста, который компания должна обеспечить за счет портфеля CHANGE.
Условно, это документ со списком инициатив до конца года, где указан экономический эффект каждой их них, ответственный продактоунер (можно называть его продактом, Владельцем продукта, продуктовым лидером, суть одна – ответственность за P&L и TTM инициативы).
Акционеры, ген. директор видят в Green box быстрый бизнес-эффект, допустим, в пределах 1 года, то есть четкие и ощутимые результаты.
Когда вы фиксируете свой Green box, вы можете не знать, какие конкретные новые продукты его наполнят (именно поэтому мы называем его «ящиком»), но вы знаете, что для этого потребуется множество новых идей роста (вот почему он зеленый).
Потенциалом для роста экономических показателей обладают как раз новые идеи.
Green box, как вы уже, наверное, поняли, зарабатывается благодаря разделению стратегии компании на RUN и CHANGE.
В CHANGE портфельное управление и реализация амбициозных инициатив, направленных на кратный рост показателей служит противовесом менее амбициозным годовым планам, построенным на основе «прошлогодний результат плюс еще немного».
Компания, по сути, должна постоянно нарабатывать навык - быстро разрабатывать, доставлять на рынок и масштабировать новые продукты, услуги, процессы и бизнес-модели.
Лидеры рынка, которые преуспевают в зарабатывании доп. EBITDA:
- Имеют четкий фокус на создании новых продуктов и понимают их экономическую ценность
- Принимают решения по распределению ресурсов в отношении людей и средств, необходимых для успеха CHANGE и масштабирования получаемых результатов
Инвестиции в CHANGE не должны быть кусочными, изменения не должны объединяться с «операционкой», там они деприоритизируются и инвестиции в них по этой причине не окупятся, разочаруют.
Портфельное управление даст кратный рост показателей и оправдает надежды. Конечно, если осуществлять его грамотно – выделять растущие клиентские сегменты с острой проблематикой и предоставлять им ценность, упакованную в новые продукты и сервисы на базе имеющихся в компании.
Когда компания начинает применять подход Green box, она пересчитывает в деньги все, что происходит внутри нее: все инициативы, проекты, сокращения, расходы. Бюджетный цикл в начале года защищается по прибыли, а не по расходу – то есть у каждого из, условно, 10, 20 проектов помимо расходов стоит цифра дохода.
Классическим, не продвинутым компаниям сложно работать в такой парадигме (в т.ч. из-за вертикально интегрированной цепочки получения прибыли), но, тем не менее, и среди таких «классиков» есть продвинутые компании, которые успешно применяют новый подход.
Определение целей, распределение ресурсов и наполнение портфеля CHANGE – это области, которые должны контролировать руководители компании.
Топ-менеджмент, бизнес-оунеры должны делать количественную оценку Green Box- какой рост доходов или прибыли компании должны обеспечить новые продукты в определенный период времени.
Часто руководители говорят о важности реализации новых инициатив, а затем не предпринимают никаких действий, когда дело доходит до переключения внимания людей, активов и привлечения ресурсов, инвестиций. В портфелях этих компаний, как правило, основное внимание уделяется краткосрочным улучшениям, «высоконадежным» проектам, гораздо меньше внимания уделяется потенциальным прорывам или новым бизнес-моделям (например, исходящие продажи от проблематики клиентов, через агентскую модель).
Эти новые формы «менее надежны», но часто обладают большим потенциалом для создания новых бизнес-моделей, требуют преодоления ограничений и блокаторов, то есть улучшения бизнес-процессов компании.
Руководители бизнес-подразделений часто считают, что они могут достичь кратного роста показателей, просто эффективно управляя «операционкой» - и тогда CHANGE выпадает из приоритетов. CEO, инвесторы пытаются запускать инкубаторы, акселераторы и т.д, но увы – получается деятельность ради деятельности.
Объем Green box могут обеспечить только новые инициативы портфеля CHANGE после вычета всех других возможных источников прибыли (включая динамику рынка, корректировку цен в течение года, деятельность по распространению и маркетингу, а также слияния и поглощения).
Это ценность, которую компания генерирует от новых продуктов в течение ограниченного периода планирования.
Green box как цель затем каскадируется в набор целей и показателей для операционных подразделений компании, которые их отражают в их собственных портфелях с новыми продуктами, в показатели для продуктовых команд. Цели по Green Box отражаются в стратегии CHANGE, описанной в виде страт. приоритетов, которые декомпозируются на метрики.
Например, в одной из крупных производственных компаний, были выделены четыре ключевые инициативы, сформированы команды, между которыми была разделена конечная цель по достижению двойной EBITDA. Измерять достижение цели решили через показатель Green Box, доп. EBITDA компании на год. Он формируется через поиск новых проектов и инициатив, влияющих на финансовые показатели компании. У каждой функции есть цели на год и ключевые результаты (Objective and Key Results, OKR) по инициативам.
Итак, чтобы применять подход Green box, необходимо:
- подтвердить общую стоимость портфеля
- оценить существующие инновационные проекты, идеи новых продуктов на основе дополнительной ценности, риска (признавая, что не все проекты будут успешными) и соответствия стратегическим приоритетам
- Определить достаточность портфеля (степень, в которой существующий набор проектов может реально обеспечить «зеленую корзину»)
- Уметь говорить «нет»: приостанавливать проекты, которые вряд ли окупятся и принесут Green box
Для этого необходимо уметь работать с инициативами по фреймворку в продуктовой парадигме, придерживаясь гибкого, поэтапного бюджетирования, применяя навык быстрой проверки гипотез и умение отказываться от нежизнеспособных.
Высокий уровень неудач часто коррелирует с невниманием к предположениям, которые лежат в основе всех инновационных инициатив. Компании часто путают утверждения с предположениями, вместо того, чтобы признать, что это гипотеза, которую необходимо проверить.
· Далее, нужно перераспределить ресурсы, включая компетенции и навыки, необходимые для реализации новых или текущих инициатив
· Выявить пробелы в портфеле и найти новые инициативы для их устранения.
И это не разовая практика, а постоянный, динамичный процесс оценки реализуемых инициатив, увеличения количества успешных и отказа от неуспешных.
Хотя в контексте Green Box мы говорили в первую очередь о финансовых показателях — в частности, о выручке или прибыли — есть случаи, когда другие показатели, такие как количество подписчиков, например, могут быть более подходящими.
Например: страховая компания поставила цель получить доступ к прибыли, связанной с 300 миллионами потребителей. Поскольку лидеры компании считали, что быстрое получение масштаба будет ключом к успеху будущей бизнес-модели, они поощряли своих сотрудников в генерации идей, направленных на приобретение миллионов новых подписок.
Иногда Green Box можно использовать в качестве визуализации будущих успехов.
В одной компании ввели интересное новшество: на столе у каждого сотрудника стояла пластиковая зеленая коробка для сбора интересных идей, она пришла в голову, вы ее записали. Генеральный директор использовал эти коробочки как визуализацию поощрения генерации новых идей сотрудниками. И процесс генерации инициатив в компании стал постоянной практикой – как это и должно быть, если вы хотите получить Green box, дополнительную EBITDA бизнеса.
Если вы внедряете продуктовый подход, осуществляете цифровую трансформацию, готовитесь к стратегической сессии, разрабатываете стратегию внедрения изменений, хотите подготовить, обучить или просто найти продактов, мы с удовольствием вам поможем.
Мы желаем вам успеха в решении задач вашего бизнеса и будем рады видеть вас на наших программах: заходите на сайт, оставляйте заявку.
Мы всегда на связи: info@neuromap.tech
При подготовке статьи использовался материал MсKinsey.