Собственный бизнес. Ожидание: приходить в офис раз в неделю, читать отчеты, подписывать документы и получать прибыль. Реальность: просиживать в офисе по 12 часов в сутки, выполнять работу за менеджера, маркетолога и водителя. Узнаете себя? Тогда читайте гайд, как собственнику выйти из операционки.
Что такое операционка в бизнесе
Операционка, или операционное управление, — это рутинные рабочие процессы компании и ежедневные задачи, которые могут быть поставлены изнутри компании и со стороны. Одни процессы запланированные — их нужно выполнять регулярно. Другие задачи носят хаотичный характер, появляются всегда некстати и требуют быстрого решения.
Примеры системных, запланированных задач в операционке:
- следить, чтобы в офисе всегда был кофе и печенье для персонала;
- оплачивать счета, заполнять накладные и в целом взаимодействовать с контрагентами, поставщиками;
- проводить тренинги для сотрудников, обучать новичков.
Примеры внезапных задач:
- починить сломанный принтер;
- отвезти срочный заказ, если служба доставки не справляется;
- провести собеседование с соискателем на должность менеджера.
Примеров множество. Чтобы лучше понять, операционка в бизнесе — что это, нужно сравнить ее с другой важной задачей собственника бизнеса — со стратегическим управлением. Операционка направлена на решение текущих задач, конкретных проблем, а стратегическое управление отвечает за общее направление развития бизнеса.
Что должен и не должен делать собственник?
Когда предприниматель запускает бизнес, он делает многое самостоятельно. Вникает в нюансы производства, продаж, маркетинга и бухгалтерии и управляет отделами изнутри. Первое время после запуска бизнеса происходит отработка алгоритмов действий, владелец занимается сплочением команды. В этот момент участие собственника в операционке — желательное условие развития компании.
Приведем в пример одну из задач бизнеса — поиск сотрудников и проведение собеседований. Кто должен заниматься подбором персонала? Предположим, что компания молодая. Весь коллектив: пять сотрудников и собственник. Не удивительно, что владелец сам подбирает персонал, с которым предстоит тесно работать.
Но если в штате уже 20-30 сотрудников, а их количество только увеличивается? Собственнику стоит постепенно отходить от операционки и делегировать вопросы найма на других сотрудников — кадровика или руководителя отдела, где будет трудиться соискатель. Другой вариант — отдать кадровый учет на аутсорс.
Таким образом, необходимость собственнику заниматься операционными задачами зависит от многих факторов: размер компании, сплоченность коллектива, наличие в штате сотрудника, на которого можно делегировать задачи.
Чтобы понять, что входит в круг задач владельца фирмы, разработайте для себя должностную инструкцию — как для остальных сотрудников компании. Это поможет четко распределить обязанности, осознать, какие операционные задачи вы исполняете и какие из них можно делегировать подчиненным.
Соответственно, операционное управление не входит в обязанности собственника. Но из некоторых процессов полностью выйти очень сложно:
- контролировать финансы и выполнение общих производственных планов;
- разрабатывать стратегию развития, финансовый план на месяц, год, пять лет;
- принимать окончательные решения по распределению бюджета, выпуску нового продукта и прочим ключевым вопросам;
- обеспечивать юридическую безопасность бизнеса, гарантировать выполнение всех законов;
- утверждать топ-менеджеров.
Перечисленные бизнес-процессы — базовая ответственность владельца. По желанию собственник может брать дополнительные задачи: заключать сделки с самыми крупными клиентами, участвовать в разработке новых продуктов. Главное правило: не выполнять мелкие рутинные дела.
Разберем пример операционки с точки зрения обязанностей собственника. Обеспечение офисных сотрудников кофе. Должен ли владелец бизнеса следить за зернами в кофемашине? Нет. Должен ли он вызывать мастера по ремонту при поломке кофемолки? Нет. Зато он может: утвердить статью расходов по закупке кофе; наделить подчиненного полномочиями по уходу за кофемашиной и закупками.
Зачем собственнику выходить из операционки
Основная причина выхода из операционки в бизнесе заключается в том, что один человек не может контролировать все процессы и нести за них ответственность. Собственник компании нанимает сотрудников не для многолюдных корпоративов, а для выполнения подчиненными части бизнес-процессов. Делегирование позволяет:
- масштабировать компанию: нельзя увеличить объемы производства или оказания услуг, не делегируя часть задач на подчиненных, потому что один собственник не сможет контролировать все;
- держать под контролем все проекты, отделы и филиалы одновременно: ответственность распределена по топ-менеджерам, которые могут сконцентрироваться на задачах;
- отправиться в отпуск, отсутствовать на работе и при этом быть уверенным, что бизнес не рухнет;
- сконцентрироваться на развитии компании: создать бизнес-стратегию и финансовый план.
Приведем несколько ситуаций, когда собственнику необходимо выходить из операционки:
- вы уже забыли, что такое отпуск, выходные и больничные;
- вы помните график работы сотрудников лучше, чем расписание тренировок детей;
- уборщица обращается к вам за новым моющим средством, а менеджер просит пачку бумаги для ксерокса;
- если вас разбудить ночью, вы наизусть продиктуете скрипт продаж;
- ваша личная машина используется в качестве транспорта для доставки товаров;
- мобильный разрывается круглосуточно: поставщики, заказчики и сотрудники звонят по каждому вопросу;
- при погружении в один проект остальные направления деятельности без вашего участия просаживаются;
- хотите открыть новый филиал, но пока не изобрели клонирование, чтобы постоянно контролировать оба отделения;
- вы работаете все больше и больше, но количество дел не уменьшается, а компания не развивается.
Если вы решили выйти из операционки — это значит, что нужно учиться делегировать, выстраивать иерархию внутри бизнеса, доверять решениям сотрудников и заниматься только глобальными вопросами развития. Дадим подробный алгоритм для достижения этого результата.
Как выйти из операционки: пошаговое руководство
Первый шаг вы сделали — приняли решение уйти из операционного управления. Теперь необходимо настроить работу команды.
Важный момент: уходить из операционки не стоит поспешно, иначе бизнес, который вы долго строили своими стараниями, может рухнуть. Составьте план, например, на 6 месяцев — этого достаточно для плавного перехода на новый стиль управления.
Этап №1: Изучите бизнес-процессы
Разберите бизнес по процессам: из чего строится работа, какие отделы задействованы на этапах производства, продажи и оказания услуг, как отдельные операции влияют на деятельность компании в целом. Получится разветвленная схема проекта.
Пример: производство мебели. Бизнес-процессы можно разделить на:
- производство — закупка сырья, проектирование, изготовление мебели;
- продажу — работа менеджеров, техподдержка интернет-магазина;
- логистику — работа склада, отгрузка продукции, система доставки;
- административную часть — ведение бухгалтерии, маркетинг, клининг, HR.
После составления общей схемы детализируйте процессы. Из чего они состоят, кто ответственный за результат, какие связи необходимо поддерживать между отделами.
Пример: для закупки сырья нужно запросить смету у производственного цеха и сверить накладные с главным бухгалтером или финансистом, чтобы попасть в бюджет. Затем обговорить способ доставки с транспортным отделом, если перевозкой сырья занимается компания. Ответственный — специалист по закупкам. Заказ должен быть оформлен после согласования с производственным цехом и доставлен за неделю до изготовления.
Этап №2: Наем сотрудников
Если оказалось, что для некоторых бизнес-процессов нет подходящих сотрудников, то вам приходится выполнять работу самому.
В таком случае есть три варианта, как выйти из операционки в своем бизнесе:
- Распределить обязанности на менее загруженных членов команды. На таком пути могут быть препятствия: недостаточная квалификация сотрудника и его неготовность принять дополнительную нагрузку.
- Нанять новых, квалифицированных сотрудников специально под эти задачи. Например, если вы занимались закупками, можно нанять снабженца, он обучался этому и сможет быстро взять на себя общение с поставщиками, составление смет и сопутствующие задачи.
- Отдать работу на аутсорс. Если какая-то деятельность необходима не на регулярной основе, а эпизодически, нанимать в штат специалиста не целесообразно. Например, можно нанять на аутсорсе HR-менеджера или финансового директора.
Также на этом этапе стоит продумать, как в будущем будет происходить наем и обучение персонала. Если новые позиции вы внедряете сейчас сами, то набор сотрудников на «старые» места стоит доверить либо HR-менеджеру, либо руководителям отделов.
Для этого можно подготовить кадровую политику и систему обучения, по которым руководители отделов смогут в дальнейшем сами принимать решения по соискателям. Так вы вы избавитесь от одной из рутинных задач.
Этап №3: Планирование
Когда вы определились, какой отдел или сотрудник ответственен за каждый бизнес-процесс, нужно определить показатели, по которым будет оцениваться результат. Например, сроки, бюджет, количество продаж.
Для этого необходимо проанализировать текущие показатели, найти слабые места и точки роста, рассмотреть способы улучшения ситуации. Например, если за прошедший год продаж стало меньше, чем в предыдущие отчетные периоды, стоит рассмотреть способы их увеличения. Для этого обязательно привлекайте к обсуждению руководителей отдела продаж и маркетологов. Так вы получите более полную картину.
Когда вы построили план, обязательно донесите его до всех задействованных сотрудников. Например, в ситуации с продажами можно:
- разработать систему мотивации для менеджеров;
- нанять нового сотрудника;
- провести обучающие тренинги для персонала;
- запустить новые маркетинговые активности.
При планировании обязательно указывайте сроки реализации. Внесение небольших корректировок в первые месяцы — это нормально. Привлекайте руководителей отделов к контролю за выполнением плана, в частности, попросите их составлять отчеты.
Этап №4: Найдите удобные инструменты для управления бизнесом
Если в компании нет единой системы для планирования, ведения проектов, контроля и коммуникации, то каждый отдел, а то и каждый сотрудник, будет вести свою систему учета. Ведь одному удобно использовать таблицы, второму — записные книжки, третьему — мессенджеры. Из-за этого сложно избежать путаницы.
Решение проблемы — внедрение CRM-системы. Совместный доступ к задачам, единый шаблон отчетов, автоматический расчет финансовых показателей и эффективности сотрудников, единая база данных о клиентах и другие функции CRM позволяют контролировать работу всех отделов удаленно.
Этап №5: Поиск управленца и делегирование обязанностей
Собственники небольших компаний часто сами бывают директорами. Но если вы хотите полностью выйти из операционки и посвятить свое время только инвестициям и масштабированию бизнеса, вам нужно нанять для себя приемника. Руководителя компании можно найти:
- В своем коллективе. Если у вас есть сотрудник, например, руководитель одного из отделов, который обладает лидерскими качествами, разбирается в менеджменте и наделен вашим доверием, можно поставить его на свое место. Из плюсов такого решения — он уже хорошо знаком с внутренними процессами, знает сотрудников и вас. Из минусов — человек из коллектива может быть предвзят к коллегам, и ему потребуется дополнительное обучение, чтобы стать хорошим управленцем.
- Вне коллектива. Если вы планируете нанять топ-менеджера со стороны, удостоверьтесь, что он имеет тип управления, который похож на ваш, а также понимает и разделяет ценности вашей компании. Преимущества и недостатки такого решения ровно противоположны продвижению руководителя из коллектива.
И последний совет: если вы решили выйти из операционки и делегировать обязанности на сотрудников, старайтесь не контролировать каждый их шаг. При чрезмерной опеке они не захотят брать ответственность и принимать самостоятельные решения, будут продолжать надеяться на вас.
Что в итоге?
Операционка в бизнесе — это важная часть ежедневных дел. Но зачастую она отнимает у собственника слишком много времени, которое можно было бы потратить на стратегические задачи. Чтобы владелец смог посмотреть на компанию в перспективе и подумать о ее развитии, ему необходимо уменьшить количество операционных действий.
