Ольга Назайкинская, директор Центра трансформации образования СКОЛКОВО
Илья Обабков, к.т.н, директор Институт радиоэлектроники и информационных технологий (ИРИТ-РТФ) Уральского федерального университета имени первого Президента России Б.Н. Ельцина
Привет! Я – Ольга Назайкинская, директор Центра трансформации образования СКОЛКОВО. Эта публикация продолжает серию интервью с людьми, которые на практике меняют образование и науку. Эти люди трансформируют себя, свое дело, свои организации и жизнь вокруг.
Мы обсуждаем не только профессиональную деятельность и управленческие решения, но и личные взгляды – размышления, сомнения, переживания. Поэтому среди гостей те, кого я хорошо знаю лично: выпускники наших программ, партнеры, единомышленники. Пусть вас не смущает, что со многими из них мы на «ты» – хочется избежать формализма и официоза в этих беседах.
Для меня важно задавать вопросы гостям, ответы на которые позволят вам не только узнать управленческую историю человека, но и почерпнуть идеи, вступить в мысленную дискуссию, вдохновиться. Приятного нам путешествия в личный мир управленцев!
Читайте по ссылке предыдущие интервью с Анастасией Русаковой, Инной Шевченко, Игорем Бондарем, Дарьей Козловой, Дмитрием Седневым, Георгием Надарейшвили и Еленой Степановой.
Ольга Назайкинская: Илья, привет! Я когда готовилась к интервью с тобой, долго думала, какую вводную сделать. Как коротко для наших читателей обозначить масштаб твоей трансформационной деятельности? Поняла, что коротко у меня самой не получится, поэтому решила озадачить этим вопросом тебя. Можешь ли ты для начала нашего разговора отметить три самых существенных трансформационных изменения, которые тебе удалось запустить или полностью реализовать на своем факультете?
Илья Обабков: Первое и главное – это студентоцентричность как отношение и как культура для всех.
Мне было интересно, может ли факультет стать таким, чтобы его владельцами являлись студенты.
То есть если они хотят что-то сделать, ты говоришь: «Ну, надо так надо, давайте делать». И вот это самая большая трансформация, которая, мне кажется, у нас получилась. Сейчас студенты говорят: «Как нельзя? Можно же. Вот декан, мы сейчас с ним договоримся». Я это подсмотрел еще и у Васильева (ред. – Владимир Николаевич Васильев, ректор Университета ИТМО) в ИТМО, там тоже очень сильная студентоцентричность и открытость благодаря этому.
Второе, что делалось с 2010 года, и сейчас мы это добили и уже увидели первые ошибки – это проектность, то есть инженерия руками. 90-е годы, начало 2000-х убили это.
Нам удалось восстановить и проектность в обучении, и большой объем командной работы.
Она есть у всех студентов, независимо от программы. Я даже сейчас веду проектный практикум у журналистов. Потому что они вообще не понимают, что делать в жизни. Их профессия уже изменилась, а они сидят в старом. Мир уехал в цифру: из 8 миллиардов человек на планете 6,8 имеют телефонный выход в интернет и аккаунт свой. Это больше, чем живет в городах! Люди живут в цифре, и журналист должен туда переехать, и любой инженер должен адекватно чувствовать цифровой натиск.
А вот третье…
Большая трансформация – это управление через автономность подразделений. Это может быть традиционно для бизнеса, но не традиционно для вуза.
Сейчас мне задают вопрос: «У нас не хватает 75 тысяч». Я говорю: «А я-то тут при чем? Вы же нам принесли проект, мы его поддержали, а то, что у вас сейчас не хватает…». Они говорят: «Ну вообще-то у нас просто кассовый разрыв…» А это другое дело! Это уже сервис, средства берут на время. Я бы сказал, что руководство через систему ответственных автономных подразделений – отличная штука, но оно у нас пока в таком половинчатом состоянии. Мы его запустили, но оно еще не все работает. Людей нет, способных забрать на себя всю ответственность с ресурсом. Обычно любят взять ресурс, но забывают взять ответственность. А мне хотелось бы довести это до ума, чтобы я мог заниматься следующим, четвертым процессом трансформации, потому что три уже много, ты уже ничего не успеваешь.
Ольга Назайкинская: То есть ты один наладил, берешь следующий?
Илья Обабков: Да. Некоторые шли параллельно, почти все из них. Но в целом обязательно надо смотреть, чтобы не больше трех. Три – уже предел, и если нужно куда-то еще переключиться, тогда нужен ответственный человек здесь.
Ольга Назайкинская: А следующий шаг у тебя какой? Есть кандидатный процесс на трансформацию?
Илья Обабков: Да. 28 декабря мы ввели понятие data-driven РТФ (ред. РТФ – Радиотехнический факультет) – когда решения принимаются на основе данных. И мне так эта идея понравилась! Потому что именно ее не хватало при последних темпах роста факультета. Мы «руками» ничего уже не решим. Мы сейчас порождаем много данных: данные о выборе, данные об обучении, данные о поведении, участии в мероприятиях. Что про студентов, что про сотрудников – начинаем все собирать и делать выводы. Первые прототипы дашбордов запилили. Прикольная картинка – я правду узнал: кто меня обманывает, кто как учится. Если систему сделать полноценной, это будет прямо трансформация-трансформация! Такая настоящая цифровая.
Причем идею впервые принес не я, ее ребята выработали на нашей стратегической сессии. Представь: 53 человека, четыре дня стратегической сессии, только молодежь радиофака – студенты и сотрудники. Я их заставил думать про очень простой вопрос: радиофак 2030 – что делаем? Им было первый день очень плохо, а потом в оставшиеся три дня они начали шевелиться. Это, кстати, тоже трансформация, когда ты заставляешь людей сначала думать, а потом делать. При этом думать коллективно. Для них это было немыслимо! Я говорю: «У нас все плохо». Они: «Как у нас плохо? У нас все прекрасно!». Я говорю: «В 2030 году при этой модели у нас все плохо!». И на это ушли сутки. Чтобы они поняли, что у радиофака в текущей модели жизни действительно есть проблемы будущего.
Ольга Назайкинская: Поясни один момент. Ты все время говоришь «декан» и «факультет», но ты же директор института…
Илья Обабков: Я говорю «декан», просто чтобы люди понимали, а так я директор института. Но я вывел четкое определение, чем отличается директор от декана.
Директора от декана отличают два свойства. Первое, у директора института есть деньги. Он распоряжается серьезной частью бюджета на студентов. На науку – существенно меньшей, но было бы неплохо, если бы я забрал автономию по науке и передал её своему заму вместе с ресурсом. Второе отличие – директор не выборная должность. Он автономен от своих коллег снизу. Он реально может влиять на заведующих кафедрами, потому что он от них никак не зависит – за него не будут голосовать.
Это, наверное, может быть плохо на каких-то стационарных, «ламинарных» участках жизни. Но во время революции вы что хотите, то и делайте. Остановить не выбранного, а назначенного человека невозможно. Да, хотелось бы доверия, коммуникации, дружбы, в конце концов. Но у вас есть другие основания для их постройки.
Ольга Назайкинская: Давай продолжим про автономию. У тебя достаточно высокий уровень самостотельности в университете, причем тебе ее не «подарили», ты многое сделал, чтобы ее нарастить, все время брал какие-то дополнительные обязательства на себя. Можешь ли ты поделиться опытом с теми, кто думает, нужно ли им идти в эту историю или нет, к чему нужно быть готовым, если хочешь автономию, и чем придется пожертвовать?
Илья Обабков: Автономия у нас двухкомпонентная: какая-то часть все-таки была исходно дана, другую приходится добирать через участие в стратегических проектах («Приоритет 2030», «Проект 5-100», Федеральные университеты), когда ты заявляешь, что готов помогать университету достигать его цели.
Надо вам это или нет? Ну, если вы собираетесь глубоко нырнуть или далеко убежать, автономия нужна обязательно. Вы же не можете со шлангом или с проводом бежать все время.
Поэтому, на мой взгляд, автономию просить надо, но будьте готовы к некоторым вещам. Ваша команда тоже должна понимать, что она вместе с вами отвечает за то, что вы взяли. Не бывает так, что я взял, а они думают, что все будет, как обычно. Вы погибнете в этой обстановке. Второе – с вас же спросят. И тогда вам нужно, как и на обычном предприятии, налаживать все стандартные процессы: финансовые, организационные, взаимодействие со стейкхолдерами. Например, директор института должен, обязан выстроить качественные отношения со всем проректоратом. Не подчинение, а именно отношение равенства, сотрудничества. Да, вы отдельная структура, но вы же должны транслировать то, что вы делаете: уведомлять, объяснять, чтобы они верили в вас, а не закапывали на каких-то совещаниях, когда вас нет. Это важная история, на нее можно потратить, если не месяц, то годы.
К чему еще быть готовым? Мне кажется, относиться к своему факультету или структурному подразделению как владелец, как человек, который ответит на длинном интервале существования.
Ведь вы, когда бизнес затеваете, не говорите: «Нет, я годик позанимаюсь, потом брошу. Отдам кому-нибудь и уйду». Здесь такая же история. Тогда у вас и коллектив будет, и молодежь появится. Здесь еще важно понимать, что когда-то вам нужно будет передать управление. Я не сразу это понял, думая, «да я все сам сделаю», а оказалось, что это очень опасно. При переходе на повышение или в какую-то другую структуру, вы будете обязаны предоставить сюда адекватного человека, чтобы он продолжил, а не остановил и не убрал те преобразования, которые произошли.
И еще один аспект автономии. Он, наверное, самый серьезный. Автономия в плане приемной кампании. Если вы хотите ее выиграть, вы должны понимать, что вы должны быть другим даже в своем университете. Нужно очень четко понимать, кто ваши конкуренты: другой университет, другие институты? Вы должны их опередить и сервисами, и моделью приемной кампании, и предложением продукта. Например, работа CRM-систем, специализированных под абитуриента – важная история. Мы ведем абитуриента на длинных интервалах: когда он у нас был, что он у нас делал, какие вопросы задавал, какой балл у него, что ему порекомендовать, какие интересы? Когда у меня набор на один факультет 2000 с лишним человек, то приходится работать с этим очень длинно, очень кропотливо. А это возможно только в результате автономии: вы отчасти подчиняетесь общим правилам, но вы обеспечиваете свою систему и финансово, и людьми, и моделью.
Следующее – финансовая автономия. Но это автономия не столько в том, как тебе приходят деньги, сколько в том, как ты их тратишь. Например, я решаю, что мы введем свою собственную стипендию. Или эти три года мы будем вкладываться в инфраструктуру, а остальное потерпит. Разработка основных инвестиционных решений в большой степени лежит на плечах директора.
Ольга Назайкинская: Это так всегда было, или это та часть автономии, которую ты взял?
Илья Обабков: Это так сейчас стало. Потому что для того, чтобы так стало, очень важно, чтобы у тебя появился излишек. А когда я впервые пришел руководить одним из институтов, там был дефицит бюджета 11 миллионов рублей. Какие тут инвестиции, какие свободы? Это реально не автономия. Автономия – когда ты излишек получил.
И еще кое-что важное – это управление стоимостью, или себестоимостью. Когда я решаю, сколько стоит труд конкретного преподавателя, приглашенного или внутреннего. Я это называю «дорогая почасовка». Это открыло двери к серьезным корпоративным программам. На них же люди стоят дороже, и пока ты согласуешь это по всей цепочке в университете… Тяжело это, в общем. А когда такое решение принимается на твоем уровне – это прекрасный инструмент. Он требует проверки и цифровых сервисов управления, но он отлично работает. Ты можешь открывать программу московского, мирового уровня, что тут говорить.
Ольга Назайкинская: Но, опять же, при условии, что ты зарабатываешь.
Илья Обабков: Да, если институт в глубоком минусе или в нуле, он будет подчиняться приказу ректора об утвержденной стоимости часа. Потому что оснований и финансовых возможностей для регулировки не будет.
Ольга Назайкинская: Справедливо.
Илья Обабков: Я думаю, что да, и поэтому будут появляться директора с другим типом мышления. Но тут тоже важно: он должен понимать ценность своего подразделения и продукта. Потому что так можно все заоптимизировать, наделать и преподов дешевых, и студентов, а институту иметь много денег на коротком интервале.
Поэтому важна позиция собственника – работа в долгую, инвестиции, работа с качеством.
Вот data-driven – это про качество. Я хочу впервые абстрагироваться от мнения людей и выйти в объективную ситуацию.
Ольга Назайкинская: О! У меня как раз сюда вопрос есть. Лидеры трансформации, бывает, грешат тем, что «улетают» далеко в «космос». Как ты проверяешь себя на адекватность? И проверяешь ли?
Илья Обабков: Во-первых, чтобы летать высоко, надо взлететь. И для этого нужны специальные люди. Я верю, что такие люди есть в Школе СКОЛКОВО: они доводят людей до слез и позволяют им думать о том, что полет возможен. Но такие люди должны появиться у тебя на месте – там, где ты проводишь трансформацию. Я их называю «неравнодушные проблематизаторы». Неравнодушные к тому региону или к университету, где ты работаешь. Вокруг меня таких сейчас человек, наверное, десять. Такой клуб проблематизаторов. Они все время что-то меня спрашивают, мне приходится перед ними иногда отчитываться. Это топ-люди, из индустрии. Вернее, создававшие индустрии. Категорически не из университета. И эти отношения – не про деньги, а про клуб и дружбу.
А еще надо завести двух очень опытных, очень крутых, скептически настроенных людей для подрезания дерева амбиций. Чтобы замыслы регулировать. Чтобы ты не схватился за больший объем работы, не схватился за то, что пока не надо делать, потому что рынок еще не дошел или время неподходящее. Купирование дерева амбиций – важная история. Два-три человека хватает. У меня таких двое: очень умные люди, которые уже поруководили и немножко решили отдохнуть. То есть они уже не трансформаторы, но в прошлом имеют такой опыт. И вот их настрой и беседа с ними – это тебя сильно приземляет.
Ольга Назайкинская: Но бывает, что все-таки не успевают приземлять, или что-то другое идет не так. Расскажи о каком-нибудь своем важном провале на полях трансформации как лидера университетской команды. И о том, какой урок ты извлек для себя из этого провала.
Илья Обабков: Да, есть такой. Очень поучительный. Из-за него сейчас родилось много идей. Он звучит так: если вы затеяли изменение, и оно у вас получилось на первом этапе, (например, вы проверили гипотезу на ста людях, и она работает), на тысяче этот же инструмент может не сработать. Это как если у вас есть мастерская, и вы делаете десять уникальных автомобилей в год, а потом решили сделать серийный завод на тысячу автомобилей. Другие методы управления, другие люди, другой замысел. Это отдельный проект. У меня так было с проектным обучением. Оно сейчас существует, дает массу эффектов, но требует серьезной доводки, потому что какую-то часть очень важную мы упустили. И упустили исключительно из-за того, что, наверное, поленились предположить, как это может массово пойти. Мы считали: «О, получилось! Давай масштабироваться!» И масштаб смёл. Сейчас я понимаю, что можно было сделать, ведь подсказок-то было много. Есть же понятие honors program. Ну оставь ты себе мастерскую, а в другом месте масштабируй. Может, тебе и то, и то надо. А так можно убить мастерскую, создавая завод... И это для меня показательный опыт, очень интересный. Я не скажу, что он отрицательный, но как личный провал я его себе записал в минус. Ведь мог предусмотреть. Но почему-то не сделал.
Ольга Назайкинская: А как с командой ты отрабатывал эту ситуацию? Они были демотивированы, или вообще не поняли, что произошло?
Илья Обабков: Что что-то не то происходит, в смысле, что есть серьезные отличия от замысла, поняла сначала малая часть команды. Часть команды и не должна была понять: они сидят на обеспечении процесса, работают, все нормально. Но, условно говоря, топ-3 человека, руководители этого изменения, конечно, почувствовали, сопереживали и обсуждали эту ситуацию. И сейчас задача этой же команды – предложить «прививки» для развития системы. Потому что серийный завод сложно менять. Он же уже на конвейере, у вас всё работает. Ваша задача с четкой себестоимостью, с четким режимом выпускать нужный объем продукции. Из-за этого иногда грустно. И мы сейчас делаем массу попыток новой трансформации проектного обучения, поиск почти идеальной модели.
Другой провал, возможно, сейчас нарастает. Вообще построение массовых школ – дело неблагодарное. Когда вы выросли со 150 человек до 1000, это серьезное изменение. И вы должны понимать, что если у вас есть ограничение в количестве сотрудников, значит, у вас должна появиться другая технология обучения, которая при этом гарантирует тот же, если не лучший, уровень качества. И это тоже может быть серьезной проблемой того, что мы создавали. Там еще проблемы с индивидуализацией будут. Я же решил проверить сразу все гипотезы индивидуализации: сейчас все предметы на радиофаке выбираемы. Все. Нигде группы академические не встречаются. И мы потеряли коммуникацию студентов. Они говорят: «Да чего я пойду в этот университет? Там друзей нет, никого нет». Значит, ты должен создать систему клубов, систему кружков, чтобы они куда-то приходили тусить. И, может быть, на первом курсе надо вернуться к системе не столь индивидуальной, будем проверять.
Ольга Назайкинская: А как же инженерное ядро, обязательное для всех?
Илья Обабков: Там тоже выбирают. Например, преподавателя и группу. Студент расписание формирует так, как он хочет жить. Если он пошел работать, то пары к вечеру ищет. В такой схеме частичная индивидуализация невозможна: если ты кого-то «в линейку» ставишь, а кому-то выбор даешь – у тебя вообще все развалится. Либо так, либо так. Нет серединки. Вот мы сейчас сидим и думаем, что с этим делать. Какой-то инструмент другой нужен.
Ольга Назайкинская: Может, через проекты им эту коммуникацию возвращать?
Илья Обабков: Да, хороший вариант. Но с проектами упущена другая история. Проекты сдруживают команду, когда они невероятно сложные, и в них было больно и трудно. Это же сдруживает. А когда у вас был легкий проект, за который вы получили зачет – вам нечего запомнить. Надо стараться, чтобы твои студенты делали самый крутой проект, меняющий мир. Тогда все сдружатся. В мастерской ведь очень дружный народ, а на серийном заводе – не знаю. Поэтому надо разбивать завод на сеть мастерских. Возможно, и то, и то оставлять… В общем, мы всего насоздавали, разбираемся теперь. Работы – вагон, и очень интересно!
Ольга Назайкинская: Потрясающе! Итак, переходим к трем вопросам, которые я задаю в каждом интервью. Первый вопрос. Что такое для тебя «идеальный университет»?
Илья Обабков: Я считаю, что самое крутое – это инженер! (Айтишник – частный случай инженера). Поэтому идеально университет должен выглядеть так. Первокурсников закрывают в университете на круглые сутки. На год. Они больше никуда не ходят. На втором курсе двери открывают, но им об этом не говорят. Кто догадается, тот догадается. А двери открывают для того, чтобы заходили промышленные партнеры. Студенты же за год интенсивного «бустинга» выросли, поэтому могут уже входить в сложные проекты. На третьем курсе они начинают выходить в мир, потому что узнали на втором, что двери открыты. Попадают, кто на предприятие, кто в научную лабораторию, кто в другие институты. И продолжают расти. И к концу четвертого года мы получаем очень неплохого инженера. Я бы хотел, чтобы это так выглядело. Но удерживать студентов конечно не силой, а, например, каким-то интересом к учебе.
На самом деле, я считаю, что идеально – это когда есть четкое понимание владельца университета. И это не администрация. Например, в данном случае это студенты. Я бы даже рискнул и допустил выборы декана студентами. Звучит дико, но модель интересная. Я бы в нее сыграл. Туда и иду.
Ольга Назайкинская: Ух... Так, второй вопрос. Какими принципами ты руководствуешься при принятии сложных решений?
Илья Обабков: Во-первых, принцип сильной взаимосвязи. Ты не можешь принимать решение только из одного объекта. Мир очень системен. У человека есть пальцы, рука, тело, голова, все остальное – мы же не можем из соображений пальца что-то делать. Нужно пытаться увидеть принцип связанности, или принцип системности. Второе, это принцип делегирования. Я бы очень хотел принимать решение так, чтобы человек забрал его и пошел делать. Потому что, когда у тебя 100 студентов, ты можешь все делать сам. 150 – будет похуже. А при 1000 ты утонешь.
Ольга Назайкинская: И последний вопрос. За счет чего ты растешь и развиваешься?
Илья Обабков: Вот за счет этих 10 проблематизаторов, о которых я говорил. Я считаю, что, если ты пришел на работу и у тебя есть свободное время, надо вызывать джинов-проблематизаторов. Пусть они тебе задают вопросы: «Что не так? Почему у тебя появилась масса свободного времени?» Это же как работает: кем ты себя окружишь, таким и будешь. Если ты хочешь стабильности, работаешь в банке, ну работай – тоже хорошо. А свяжешься с теми, кто не может на месте сидеть – и они тебя с собой утащат, даже можешь не сомневаться. У каждого ведь свое счастье. Я считаю, что счастье не в деньгах, а в том, чтобы оглянуться и увидеть – вот я наворотил! Это очень хорошее чувство.
Ольга Назайкинская: Илья, спасибо тебе огромное! Пусть это чувство «вот я наворотил!» никогда тебя не покидает.