М. Хаммер, Л. Хершман. Год издания: 2010
Когда вы читаете все, что еще год назад сохранили списком в Notion или еще где-то? Я вспоминаю о своем списке, когда оказываюсь где-то в ожидании или в пути, в остальное время всегда находится что-то ужасно срочное или интересное ☺️
Если бы не 24 часа поездки в поезде до Кисловодска и обратно, то не справилась бы с этой книгой. Это очень обстоятельный рассказ на несколько сотен страниц. Авторы аккуратно резюмируют итоги каждого раздела, приводят огромное количество примеров. Эта самая обстоятельность - одновременно и плюс и минус книги. С одной стороны интересно читать примеры, а с другой их очень много и не всегда они детально раскрыты, так что не понимаешь какой вывод ожидался из этого текста. На мой взгляд, получилось не слишком увлекательное чтение с парой полезностей.
О чем книга?
Речь о концепции сквозного процесса и о том, что потребуется от руководителя и от специалистов, чтобы его внедрить. Как процессный подход позволяет достигать целей, развивать бизнес и иметь конкурентное преимущество на рынке. Чтобы получить такое преимущество нужно научиться видеть процесс со всеми его шагами и связями. А еще иметь руководителей, которые могут видеть все шаги, но не только сферу ответственности какого-то участка или отдела.
Издание вышло почти полтора десятка лет назад и вряд ли покажутся новыми рассуждения о культуре KPI или общее описание процессной культуры в компаниях. Эти мысли стали приходить с первых же слов предисловия к книге.
Что может быть полезно?
На примерах посмотреть как отличаются в процессах шаги добавляющие ценность и прочие операционные, административные шаги. Как выглядит процесс, где только 3 шага добавляют ценность, а 15 – передача информации из рук в руки.
Мне понравился пример с процессом обрезки деревьев. Чтобы снизить количество аварий на линиях электропередач нужно было построить процесс обрезки деревьев и следить за его эффективностью. Хорошо передан контекст исследования проблемы и поиска решений.
Полезно обобщение семи принципов проектирования:
• какие операции будут выполняться;
• будут ли они выполняться и при каких условиях;
• кто будет их выполнять;
• когда это будет происходить;
• где они будут выполняться;
• насколько точно они будут выполняться;
• какая информация будет при этом использоваться.
Глава о показателях эффективности. Мне понравился прием, с перечислением "грехов", которые могут привести к ошибкам в выборе системы показателей. Оставлю их здесь, а вы сами читайте в книге или предполагайте, как они влияют на выбор метрик процессов:
• тщеславие;
• самолюбование;
• лень;
• нежелание масштабно мыслить;
• бессмысленность;
• легкомыслие.
Кому может быть полезно?
Создалось впечатление, что в книге слишком мало конкретики для начинающего специалиста, который еще не сталкивался с запутанными процессами крупных предприятий и не разобрался в цепочках создания ценности.
Эксперту с опытом в построении бизнес-процессов может быть интересно познакомиться с описанием принципов проектирования, описанием организационных изменений и некоторыми примерами, как иллюстрацией и дополнением к собственному опыту.
