Термин «бережливое производство» является очень широким понятием; под ним понимают широкий спектр методик и инструментов по совершенствованию производственных процессов в самых разных отраслях промышленности. Существует несколько способов внедрения системы бережливого производства, и ошибка в выборе конкретного способа может иметь серьезные последствия для бизнеса. Попросту говоря, руководители должны определиться, какую модель совершенствования использовать: Кайдзен или Кайкаку?
Философия «бережливого производства», разработанная и внедренная на заводах компании Toyota после Второй мировой войны, подразумевает использование стандартных механизмов и принципов организации и управления операциями, работы с поставщиками и клиентами. По сравнению с традиционной системой массового производства, бережливое производство стремится удовлетворить требования клиента и даже превзойти его ожидания, при использовании меньших объемов трудовых ресурсов, рабочего пространства, капитала и времени. Методы бережливого производства помогают сократить издержки путем устранения потерь – процессов, не создающих ценности для клиента. Подобные сокращения улучшают качество производственных процессов, так как выводят на поверхность проблемы и их первопричины, что помогает оперативно их устранить.
Залогом успеха этих методов является единый подход ко всем элементам производства – от разработки общей стратегии развития до организации цехового пространства.
Большинство руководителей, намеревающихся внедрить методы бережливого производства, наслышаны лишь об одном из его инструментов – системе Кайдзен, ставшей известной благодаря Toyota, Pella, Maytag и прочим ведущим производителям. Кайдзен можно в общем перевести как «непрерывное совершенствование».
Кайкаку, или «радикальное улучшение», является в большей степени трансформационным процессом. Он основан на приоритете интересов клиента и напрямую связан с бизнес-стратегией. Продуманное применение Кайкаку поможет организации оставить конкурентов далеко позади благодаря значительному сокращению времени, необходимого на коренные преобразования в качестве, стоимости и доставке продукции. Эта стратегия больше подходит компаниям, находящимся на грани поглощения или интеграции, страдающим от высоких издержек производства, стоящим перед возможностями роста, переживающим кризис или имеющим дело с любыми другими ситуациями, требующими коренных преобразований на уровне предприятия.
Кайкаку включает в себя больше мероприятий и борется с системными потерями, в то время как Кайдзен ориентирован на тактику и борется с потерями, присущими производственному циклу. Следовательно, Кайкаку требует более тщательного планирования, хотя масштабность достигнутых результатов обычно оправдывает затраченные средства. Грамотное применение Кайкаку создает толчок, трансформирующий весь поток создания ценности, включающий материальные, информационные и человеческие ресурсы, требуемые для создания продукта – от его дизайна до поставки потребителю, в то время как Кайдзен не обязательно приведет к таким серьезным изменениям.
Вывод: на первый взгляд может показаться, что Кайкаку ничем не отличается от реинжиниринга бизнес-процессов, но на самом деле это не так. Кайкаку применяет Лин-принципы и инструменты для изменения потока создания ценности на основании «вытягивания», которое запускается потребительским спросом или потребительскими требованиями, тогда как реорганизация бизнес-процессов склонна стартовать с начала потока и «выталкиваться» по элементам системы. Более того, кайкаку включает в себя элемент культуры, тогда как реорганизация бизнес-процессов ограничивается материальной стороной производства.
Источник: https://up-pro.ru/library/production_management/zarubejnyj-opyt/kaizen-or-kaikaku