Меня зовут Лариса Катунина, гендиректор рекрутингового холдинга Nordcore&Swift technical. Более 25-ти лет мы помогаем крупнейшим компаниям подбирать профессиональных и надёжных специалистов.
Крепкая команда — 90% успеха. Именно поэтому я всегда фокусируюсь на потребностях сотрудников, избрав для управления человекоцентричный подход. Хочу рассказать историю роста компании и внутренних сотрудников холдинга.
• Как мы эффективно масштабировали команду в условиях, когда другие сокращали персонал.
• Как мы выстроили карьерный трек рекрутера: от джуна до консультанта за 9 месяцев.
• Какие этапы проходили и какие инструменты использовали в процессе переформатирования команды рекрутеров.
В том году же году мы столкнулись с ещё одним вызовом:80% клиентов остановили найм, а более 50% в 2022 году сокращали персонал. Соискатели, в свою очередь, с опаской рассматривали новые карьерные возможности.
Вариантов развития у нас было немного: искать в изменениях новые возможности или стагнировать, постепенно теряя контроль над всем, что мы строили более 20-ти лет.
Клиентский портфель Airswift, который был сформирован на территории России, являлся заслугой исключительно российской команды, и мы не хотели терять наработанные связи. Несмотря на спад рекрутинговой активности и сокращения, мы приняли решение воспользоваться паузой и усилить технические компетенции, одновременно масштабируя команду, предвосхищая возврат рынка к найму и возобновление приостановленной в 2022 так называемой «битвы за таланты» (которая по сути продолжается последние 5-10 лет).
В перспективе это сохраняло наши позиции как партнёра в техническом подборе и позволяло увеличить клиентский портфель.
Решения 2022 г.:
• не сократить ни одного сотрудника
• нанять и дополнительно обучить джунов
• усилить фокус на наращивании технических компетенций в подборе
• сохранить фокус на клиентоориентированность (обучение + практика)
• увеличить и обновить базу данных
• пересмотреть организационную структуру
• выбрать CRM, BI-инструменты и составить план развития
• описать внутренние бизнес-процессы
• выстроить заново систему контроля качества (включая аудиты по основным бизнес-процессам)
Результаты, которые удалось получить к 2024 г.:
• 2023 феноменальные финансовые результаты по услуге «подбор персонала» (прибыль выше результатов 2021г в 4.5 раза)
• Масштабировали команду с 10 до 20 специалистов по подбору
• Построили эффективный карьерный трек для джунов (аналитиков), с контрольными точками (0-6 месяцев с аналитика до младшего консультанта, с 6 до 9 месяцев с младшего до самостоятельного консультанта)
• Дорожная карта развития систем компании
• Система аудитов основных процессов в подборе
• Эффективная организационная структура в подборе
• Фундамент для развития новых продуктов и роста компании
Безусловно, рано говорить о том, что мы добились значимого роста по всем показателям с позиций 2022 года, поскольку нам пришлось начинать во многих отношениях с нуля. Однако, именно кейс построения крепкой команды подтверждён опытом двух прошедших лет.
Объективная реальность рекрутера (прошлое, настоящее и будущее)
Понимаем ли мы, с какими сложностями приходится сталкиваться специалисту по подбору каждый день?
Рынок соискателя — это нехватка кадров. Причины тому самые разные: демографическая яма 90-х, отток персонала, отраслевое взросление (к примеру, нефть и газ), недостаточно привлекательный имидж рабочих профессий.
Смена поколений. Люди, родившиеся в определённый период времени, имеют схожие ценности и тип мышления. В силу этого привлечение соискателей разных поколений предполагает отличия в инструментах поиска и в способах влияния на заинтересованность и мотивацию. Поскольку сердце соискателя зачастую нужно начинать завоевать уже на этапе первого разговора, рекрутеру необходимо учитывать предположительную разницу в ценностях и типе мышления .
Рекрутинговый маркетинг — эффективное привлечение потенциальных кандидатов через демонстрацию сильных сторон работодателя в цифровом пространстве. От того, инвестирует компания в рекрутинговый маркетинг или нет, напрямую зависит эффективность подбора.
Кампании по продвижению бренда работодателя осуществляются через карьерные веб-сайты, социальные сети, SEO и автоматизированные процессы для создания персонифицированного пользовательского пути. Каждая организация сегодня должна иметь стратегию активного привлечения соискателей, основными элементами которой являются:
- определение целевой аудитории
- создание контента, релевантного данной аудитории
- определение ключевых площадок распространения
Задача автоматизированного продвижения — создание целевых призывов к действию у аудитории, побуждение к дальнейшему прохождению пользовательского пути. Соискатели, которые «пришли» к вакансии через целевой контент — в большинстве своём заинтересованные в обучении и развитии профессионалы.
Мотивация соискателя
Концепт «рынок соискателя» означает, что динамика предложения (вакансий) значительно превышает динамику спроса (резюме). Работодателю разумно принимать во внимание следующие элементы конъюнктуры рынка труда:
• В настоящее время соискатели с осторожностью рассматривают смену работы. Особенно — те, кто не находится в активном поиске, но составляет целевую аудиторию работодателя. Начинать работу с с мотивацией необходимо с первого контакта. Сегодня мы «продаём» работодателя с первого разговора и далее на всех этапах, демонстрируя сильные стороны компании, продукта, услуги или проекта.
• Процесс рекрутмента должен быть эффективным и достаточно быстрым. Если раньше работодатели могли позволить себе «посмотреть рынок», «прицениться», сейчас это не имеет смысла: к моменту принятия решения о приглашении на интервью или найме, первые кандидаты, с которыми общался работодатель, будут уже не заинтересованы в вакансии.
• Работодатель в лице своих работников должен подробно информировать соискателя о статусе его кандидатуры на всех этапах найма.
• Важно предлагать только рыночные условия (заработная плата, социальный пакет), шанс торга с соискателем сегодня минимален. На момент решения о найме у соискателя может быть несколько предложений о работе, в том числе и от текущего работодателя.
Психоэмоциональное выгорание
Работа рекрутера часто недооценена, хотя подбор — сердце любого бизнеса. Самую гениальную стратегию развития могут с успехом воплотить в жизнь (или наоборот) только люди.
Работодателю нужно демонстрировать понимание значимости работы рекрутера соответственно его ответственности перед бизнесом.
При всей своей важности, работа по подбору достаточно монотонная. Чтобы разнообразить будни рекрутера, мы делаем портфели вакансий разноплановыми, привлекаем рекрутеров к проектным задачам (провести анализ компании-доноров под определенное направление), ну и,конечно, внедряем игровые элементы в процессы подбора.
Подбор обеспечивает появление в компании нужных людей, но затем их нужно удержать. Без подбора нет удержания, однако удержание без подбора превращается в «мартышкин труд». Потеря талантливых и профессиональных сотрудников оказывает крайне негативное влияние на работу рекрутера, обесценивая первоначальные усилия по привлечению кандидата.
Экономика найма
Абсолютно каждому рекрутеру необходимо учитывать высокую стоимость ошибки, что само по себе означает высокий уровень ответственности за результат работы, а также понимать, как срок закрытия вакансии связан с экономической эффективностью, то есть с экономикой найма.
Понятие «экономика найма» часто бывает недооценено самими рекрутерами. В это же время руководители не всегда находят время объяснить, в чем истинный смысл этого термина.
Стандартная формула расчёта стоимости найма одного сотрудника для организации выглядит следующим образом:
(внешние расходы на найм + внутренние расходы на найм) / количество нанятых сотрудников = стоимость 1 нанятого сотрудника.
Внешние расходы включают
- рекрутинговый маркетинг
- рекламу вакансий в сети
- пользование открытыми источниками
- другие инструменты
Внутренние — охватывают следующие статьи затрат:
- время, затраченное специалистами компании на сопровождение и адаптацию сотрудника на всех этапах трудоустройства (подбор, кадровое делопроизводство, обучение и развитие, бухгалтерия, охрана труда, непосредственный руководитель)
- фонд оплаты труда нового сотрудника за 3 месяца (в первые 3 месяца сотрудник не приносит компании прибыль, поскольку только вникает во все бизнес-процессы компании)
- расходы, связанные с организацией рабочего места
- другие расходы: у каждой организации собственный список
В настоящее время в бизнесе приобретает все большую актуальность концепт «ошибка найма». Ошибка найма — это все вышеуказанные затраты +:
- упущенная прибыль
- «экономика пустого стула»: если сотрудник покинул организацию в первые три месяца, компания вынуждена возобновить поиск, нести дополнительные расходы, параллельно с тем, что отсутствие сотрудника может быть сопряжено с экономическими потерями)
- возможные правовые риски (если организация расстаётся с сотрудником по инициативе работодателя, стоит учитывать риск восстановления на работе в связи со сложностью процесса расторжения трудового договора)
В настоящее время наблюдается тенденция оспаривания сотрудниками даже соглашений сторон (увольнение по соглашению сторон) и срочности (зафиксированного срока) трудового договора.
Собственно говоря, если работник уходит до года пребывания в коллективе, то затраты на его найм не окупаются.
С целью понимания экономики найма и оценки эффективности подбора многие компании контролируют не только общий процент текучести персонала, но и процент текучести персонала до года работы.
Экономика найма доказывает: процесс подбора в организации всегда был одним из основополагающих, но во времена неопределённости он становится ещё более важным.
Ключевые элементы эффективной команды по подбору
- Подбор в команду рекрутмента
- Ключевые показатели
- Обучение
- База данных
- Обратная связь
- Мотивация
Итак, в 2022 нам предстояла большая работа по улучшению организационной структуры и системы управления командой по подбору персонала.
Подбор
Подбор требует объективного, системного подхода. «Интуитивный подбор», «использование чуйки» в большинстве случаев означает, что подбор органично хаотичен и не имеет чёткой структуры.
Подбор начинается с определения роли в организационной структуре, подготовки должностной инструкции и формализации вакансии (составление требований, определение условий найма).
Чтобы результат найма соответствовал ожиданиям работодателя, мы определили компетенции эффективного специалиста по подбору. Был создан профессионально-личностный опрос, который прошли лучшие рекрутеры компании, в течение нескольких лет подряд показывающие отличные результаты.
Данные компетенции выглядят так:
- Предприимчивость и достижение результатов
- Следование принципам и ценностям
- Работа в команде
- Поддержка и сотрудничество
- Адаптация и преодоление трудностей
- Анализ и интерпретация
При этом компетенции мы рассматриваем в разрезе командного профиля. Для некоторых задач нужны «нетрадиционные» компетенции — например, творчество и инновационность, а где-то, наоборот, нужна методичность, скрупулезность и следование установленным протоколам.
Для себя мы определили необходимость в найме 7 джунов (аналитиков без опыта работы с целью последующего их органического развития в команде) и 5 опытных в техническом подборе консультантов.
Для найма сотрудников без опыта работы мы используем формат группового собеседования. Сценарий готовим самостоятельно, с намерением выявить нужные способности и потенциал к развитию компетенций, указанных выше.
Скачать бесплатно сценарий проведения группового собеседования и лист для оценивания кандидатов
После процесса предварительного отбора (на уровне резюме), для найма сотрудников с опытом работы в экспертном подборе характерна следующая структура, которой мы придерживаемся в своей организации и рекомендуем клиентам для подбора экспертов в других отраслях:
- Первый этап — биографическое интервью. Проводится исключительно специалистом по подбору, чтобы сэкономить время линейных руководителей. Это система вопросов, которые закрепляют информацию, заявленную в резюме:
- периоды работы
- должностные обязанности
- достижения
- причины ухода с прошлого места работы
- перерывы в работе
Важно: Биографическое интервью не является инструментом оценки профессиональных и личностных компетенций. После интервью лучше всего проверить рекомендации, чтобы не тратить своё время и время соискателя.
- Второй этап — психометрическое тестирование или интервью по компетенциям. Психометрическое тестирование — это тесты способностей, которые помогают выявить текущие компетенции и потенциал развития в будущем. Интервью по компетенциям может проводить специалист по подбору, если обладает достаточными знаниями.
- Третий этап — экспертное интервью или кейс-интервью. Проводится линейным руководителем или любым другим экспертом в организации, способным проверить профессиональные навыки и опыт. Подобные интервью, как правило, строятся на вполне конкретных бизнес-задачах, к которым необходимо подобрать решение. Экспертное интервью может включать в себя обсуждение отраслевых новостей, трендов, конкурентный анализ продуктов или услуг, потенциального работодателя.
Не рекомендуем смешивать разные виды интервью.
К линейному эксперту должны попадать соискатели, на 100% подходящие по важным критериям:
1) биографические данные
2) подтверждённые рекомендации
3) выявленные компетенции.
Скачать бесплатный гайд «5 нетипичных шагов для эффективного найма»
В долгосрочной стратегии привлечения соискателей, пожалуй, самое важное — то, как соискатель оценит процесс подбора, вне зависимости от того, было ли сделано в итоге предложение о работе или нет.
Ещё до прохождения соискателем первого этапа отбора мы:
- Разъясняем соискателям все этапы: как будут проходить, из чего состоят, сколько времени занимают, как скоро предоставляется обратная связь.
- Даём подробную информацию о вакансии и условиях найма: подробный функционал, требуемые компетенции, место работы, наличие командировок, сверхурочной работы; основные положения трудового договора, наполнение ДМС, и т.д.
- Направляем презентацию или видео, раскрывающие айдентику работодателя, включая описание корпоративной культуры и возможностей роста.
В подборе мы настоятельно рекомендуем:
- Избегать неактуальных вопросов и поведенческих паттернов на интервью. Лучшие работодатели прикладывают массу усилий для того, чтобы соискатель чувствовал себя комфортно в процессе отбора. В конце концов, работодатель «продаёт» свою компанию соискателю на всех этапах подбора.
- Исключать предрассудки и скрытые предубеждения при приёме на работу. К примеру, убеждение, что рекрутер должен обладать высоким уровнем коммуникативных способностей, на собеседовании должен производить впечатление высокоактивного и энергичного человека.
- После каждого этапа предоставлять соискателю обратную связь, а также запрашивать обратную связь об этапах подбора глазами соискателя.
- Делать предложение о работе в течение трёх рабочих дней после прохождения соискателем финального этапа интервью.
Ключевые показатели
Ниже мы представляем KPI, которые определили для своей команды подбора. Данные метрики будут являться значимыми как для внутреннего, так и для внешнего подбора. В качестве примера приводим реальные цифры одной из команд.
Важно: для сбора сквозной аналитики ниже мы включили в количество вакансий только те вакансии клиентов, которые были закрыты (одной из наших команд, внутренними специалистами клиента, другими рекрутинговыми компаниями).
Итак, важные в подборе KPI, отображенные на фото выше:
- Срок отправки первых резюме заказчику: метрика, больше характерная для нас как для рекрутмент-компании.
- Количество резюме, предоставленных заказчику на вакансию.
- % интервью к отправленным резюме: метрика, определяющая качество попадания в профиль — проще говоря, способность находить нужных кандидатов.
- Предложения к вакансиям: метрика, которая позволяет оценить эффективность всего подбора в целом.
- Отказы от предложений. Количество отказов позволяет понять настроение соискателей, а последующий анализ — выявить основные тенденции рынка труда. К примеру, половина отказов в нашей компании относилась к контрпредложениям (что свидетельствует об активном удержании персонала) и несоответствию ожиданиям по предложенному доходу.
- % выходов к закрытым вакансиям.
- Финансовый план (KPI, характерный для рекрутмент-компании, где организация получает вознаграждение за закрытую у заказчика вакансию.
Мы определили для себя Яндекс Datalens как инструмент анализа данных и адаптировали под процессы подбора. В данный момент отслеживаем все метрики и проводим KPI-встречи в режиме реального времени. Специалисты по подбору не тратят ни минуты на сбор аналитики. Примеры реальных отчётов Яндекс Datalens.
Для того, чтобы иметь полное представление об экономике найма, в дополнение к метрикам подбора, любому бизнесу необходимо отслеживать следующие показатели эффективности подбора:
- Срок закрытия вакансии (определяет понимание среднего срока закрытия вакансии в организации).
- Отток на испытательном сроке (сотрудники, покидающие бизнес в течение трёх месяцев).
- Конверсия воронки (среднее количество кандидатов, которых нужно отправить внутреннему заказчику, чтобы закрылась 1 вакансия).
- Отклонение от первоначального бюджета по совокупному доходу (к примеру, бизнесу пришлось предложить больше первоначально определенной суммы).
- % текучести персонала до года (сотрудники, покидающие бизнес, не отработав в компании 12 месяцев).
Мотивация и управление
В мотивации рекрутеров важно учитывать материальные и нематериальные аспекты мотивации. Чаще всего доход рекрутера делится на оклад и премию, привязанную к целевым показателям эффективности. Премия, как правило, начисляется в опредёленной сумме за каждый выход и выплачивается раз в квартал (реже — ежемесячно).
Некоторые компании устанавливают фиксированную сумму за каждый выход, которая делиться на три части:
- факт выхода кандидата
- факт прохождения испытательного срока
- год работы сотрудника
Данная схема менее интересна рекрутеру по сравнению с выплатой всей суммы сразу, однако позволяет работодателю формировать долгосрочную денежную мотивацию в работе рекрутера.
Финансовую мотивацию мы сформировали для нашей команды ещё будучи частью международного бизнеса и улучшили её составляющие после выхода из группы.
Получилась следующая картина.
Было в 2022г:
- оклад + квартальная премия = среднемесячный доход по верхней медиане рынка для рекрутера.
К тому, что было, мы добавили:
- годовую премию за стабильное выполнение всех показателей в долгосрочном периоде,
- гибкий рабочий график — комбинированный график работы, гибкое начало дня, возможность взять удалёнку на несколько недель в году,
- конкурентный социальный пакет (к ДМС добавили страхование от онкорисков),
- всевозможные номинации, премии и поощрения для сотрудников, присуждаемые посредством геймификации бизнес-процессов (к примеру, ежегодная туристическая поездка для лучших сотрудников).
Важно, чтобы предоставляемые условия соответствовали как ключевым показателям эффективности (а значит, и стратегии компании), так и реалиям рынка труда.
Нематериальная мотивация (которая также в конечном итоге конвертируется в материальные блага 😊)
В оценке работы рекрутера важна объективность. Линейный руководитель должен ответить себе на следующие вопросы:
- насколько чётко были сформулированы требования к вакансии и сколько раз они менялись по ходу поиска
- как скоро предоставлялась обратная связь внутренним заказчиком и насколько она была подробной,
- как быстро бизнес принимает решение о найме,
- все ли актуальные источники поиска доступны рекрутеру
Для рекрутера важно понимать, как связан его результат со стратегическими планами бизнеса, и не менее важно понимать свой карьерный трек — какие возможности горизонтального, вертикального или кросс-функционального роста может предложить организация.
Хорошо, когда карьерные треки существуют посредством онлайн платформ для оценки и развития персонала, но даже если их нет в определённом виде, с рекрутером важно говорить о его профессиональном росте на личных встречах с руководителем, устанавливать точки развития и следовать договорённостям.
Пример. Как мы выстроили карьерный трек рекрутера: от джуна до консультанта за 9 месяцев
По итогам группового собеседования мы приняли на работу 7 рекрутеров на позицию аналитика отдела подбора.
Выделили на аналитиков трёх кураторов, которые отвечали за их работу и в будущем могли возглавить команду джунов, добавили ежемесячную денежную мотивацию за работу с джунами.
- Первый месяц — обучение методологии рекрутмента.
- Начиная со второго месяца — осуществление поиска подходящих соискателей для рекрутеров.
- Установлены KPI: 80%+ одобренных кандидатов рекрутером (попадание в профиль), % конверсии отобранных кандидатов к одобренным.
Что мы поняли не сразу?
Первоначально мы рассматривали команду аналитиков как инструмент для обновления базы данных, но быстро определились, что с этой задачей качественнее справится скрипт, написанный разработчиком, вследствие чего мы переориентировали их на работу поиска кандидатов для вакансий всей команды подбора.
Сначала как KPI мы установили количество кандидатов, которые аналитик должен добавлять в базу в неделю, но быстро отказались от этого решения. Как известно, количество — не значит качество, поэтому количественный показатель мы заменили на % конверсии отобранных кандидатов к одобренным.
Установленный KPI также применялся к кураторам аналитиков: 100% установленной надбавки за обучение и управление работой аналитиков кураторы получали только если их аналитики выполняли KPI по обозначенной выше конверсии.
Выполнение KPI по результатам последовательных трёх месяцев являлось причиной перевода на позицию младшего консультанта по подбору.
Далее мы включали младшего рекрутера в одну из команд или оставляли с куратором. Рекрутеру определялись специализации, в соответствии с которыми было предоставлено отраслевое обучение. Параллельно мы продолжали обучение по методологии подбора. В целом рекрутер самостоятельно работал над вакансиями, ему были установлены индивидуальные KPI по подбору, достижение которых в совокупном периоде пяти месяцев означало переход на позицию выше.
Коммуникация
Институт личных встреч (1-2-1) с линейным руководителем в работе рекрутера имеет огромное значение. Эффективная личная встреча — это не отчёт о проделанной работе, а помощь рекрутеру в достижении профессионального роста, поэтому тематика обсуждения должна включать в себя не только и столько прогресс KPI, а темы следующего характера: потребности обучения, возможности карьерного роста, психоэмоциональное состояние, обратная связь от бизнеса, и т.д.
Эффективные личные встречи имеют определенную структуру:
- Время сотрудника (непосредственного подчиненного) — 30 минут. Любая тема, выбранная рекрутером. Руководитель — традиционно слушает и отвечает на вопросы.
- Время руководителя — 20 минут.
- План действий — 10 минут.
Командная коммуникация
Мы внедрили регулярные быстрые встречи для проверки статуса вакансий, обсуждения вакансий и кандидатов, обмена опытом, генерации идей.
На любой регулярной встрече мы фокусируемся на том, где мы сейчас, и куда можем прийти. Коммуникация должна быть прозрачной, краткой и относится к теме встречи.
Наша сетка основных встреч:
- Еженедельная — в понедельник 30 минут с помощью отчетов аналитики данных.
- Ежемесячная — результат достижения показателей эффективности и прогноз на следующий период.
- Полугодовая и годовая встречи по результатам работы за период.
Геймификация
В процессе построения рекрутмент-команд и управления ими мы всегда использовали геймификацию. Игра позволяет нам оживить рутинную работу рекрутера, с помощью игровых задач мы определяем сложности в бизнес-процессах и улучшаем их.
Мы регулярно проводим Хокатон для рекрутеров, где за концепцию мы взяли уже сформировавшийся вид соревнований для IT-специалистов.
Дальше — больше, мы выпускаем свою образовательную игру по подбору, цель которой будет усиление наших образовательных курсов в подборе.
Обучение (Аспектный подбор персонала)
Одна из сложностей, с которой мы столкнулись в 2022 году — потеря доступов к LMS, которая содержала сотни профильных курсов по техническому подбору, а также к оффлайн и онлайн мероприятиям Airswift. Мы построили свою систему обучения заново, с нуля, сочетая ежедневное обучение и менторство с формализованными курсами внутренних и внешних экспертов.
Отраслевое обучение рекрутеров включает в себя релевантные материалы (к примеру, введение в нефть и газ), изучение атласа профессий найма, характерных для организации.
В наших командах у каждого консультанта есть от трех до пяти основных специализаций и две-три вторичные. Специализации, как правило, завязаны на технических дисциплинах, с которыми работает рекрутер. Пример:
- Инжиниринг (Электрика, КИПиА, Строительное проектирование, Телекоммуникации и тд)
- Контроль за исполнением проекта
- Контроль затрат и бюджетирование проектов
- Закупки и контракты
При этом раз в три месяца или чаще мы пересматриваем портфель специализаций, можем заменить одну или две, преследуя цели:
- ответить требованиям рынка (баланс вакансий в команде все время меняется)
- создать «универсальных бойцов»
- не дать заскучать рекрутерам
Фундаментом эффективной работы рекрутера является обучение методологии рекрутмента. Мы разработали курс обучения рекрутеров, который в ближайшее время будет доступен для наших текущих и потенциальных клиентов в форматах очного и онлайн обучения. На данный курс мы получили образовательную лицензию.
В настоящее время мы разрабатываем образовательную площадку, посредством которой он будет доступен и для обучения онлайн. Мы уже используем курс «Аспектный подбор персонала» для обучения своих сотрудников методологии подбора. Начинающим специалистам полезно изучить все модули курса, в других случаях обучение можно сконцентрировать на каких-то определенных блоках.
Почему наш курс подготовки рекрутеров лучший?
За 20+ лет мы построили и обучили не одно поколение рекрутеров. Наши бывшие коллеги сейчас работают на лидирующих должностях в Топ-50 компаний в РФ. Мы превратили в систему то, что нарабатывали годами — курс по методологии подбора.
В дополнение к обучению наши рекрутеры изучают брендбук, чтобы определить соответствие личностных характеристик соискателя корпоративной культуре, работать с мануалами (к примеру, работа в CRM-системе), взаимодействовать с актуальными источниками поиска.
База данных
Вне зависимости от того, идёт ли речь о рекрутмент-компании или любой другой организации, база данных соискателей является по сути основным источником поиска.
Понятно, что для того, чтобы база была рабочим инструментом, необходимо поддерживать её актуальность и корректно её вести. С 2022 мы формируем свою базу данных используя CRM-систему Estaff. Estaff используется нами в основном для функции подбора.
Необходимо отметить, что мы достаточно долго выбирали систему для подбора, и выбрав Estaff, тем не менее, построили дорожную карту развития CRM, по которой сейчас успешно работаем. В свою базу мы включаем соискателей профильных для нас дисциплин, используя разные каналы привлечения соискателей.
Как мы наполняем свою базу данных:
- Рекомендации.
- Рекрутинговый маркетинг (целевая аудитория приходит на сайт компании через профессиональный контент).
- Проактивное изучение рекрутером своей целевой аудитории.
- Реферальная программа (приведи друга, где организации поощряют своих сотрудников приводить в компанию известных им специалистов).
- Открытые источники поиска, включая профильные сообщества.
Самым эффективным способом мы считаем рекомендации соискателей — общее правило в команде: всегда выяснять, есть ли у соискателей рекомендации. Очень важно знать тех, кто составляет кадровый потенциал отраслевых направлений, в которых мы специализируемся.
Проактивное определение рекрутером своей целевой аудитории. У любой организации есть профессии, поиск на которые осуществляется постоянно — в связи с развитием и органической текучестью. На основании конкурентного анализа компаний-доноров обычно создаются резервы потенциальных соискателей, которых можно привлечь в организацию на момент открытия вакансии.
Обратная связь
В работе рекрутера обратная связь от бизнеса, в том числе от лица принимающего решения (ЛПР), является важным элементом в работе. Скорость и качество обратной связи определяет качество и скорость подбора.
В структуре взаимодействия с ЛПР обязательным является первичный бриф с ЛПР по вакансиям, в ходе которого обсуждаются требования и расставляются приоритеты.
Далее критерии и условия найма фиксируются в форме заказа (заявки) на подбор.
Важно, чтобы ЛПР находили время для первичного брифа и, где необходимо, для промежуточных встреч. В процессе встречи должен быть установлен срок обратной связи по резюме и её содержание (если кандидат не подходит, то по каким критериям, и если проходит к следующему этапу, что явилось ключевым в принятии подобного решения). Формат «да-нет» не эффективен и только усложняет дальнейший поиск.
Эффективно также определить с ЛПР даты и время интервью с кандидатами заранее — таким образом, подбор регламентирован определёнными сроками с обеих сторон.
Для того, чтобы у соискателя появился интерес к компании, у него должна быть полная информация о бренде работодателя — начиная с описания проектов и заканчивая основными элементами корпоративной культуры.
Мы добавили отчёт в СРМ, который позволяет отслеживать просроченные статусы кандидатов, иными словами — задержки обратной связи.
С 2022 по 2024 сроки предоставления обратной связи по резюме сократились с 5 рабочих дней до 3, благодаря регулярным отчётам и своевременной коммуникации с заказчиком.
Рекрутер — стратегический партнер
Чтобы управлять по-новому, нужно нанимать по-новому. Люди всегда составляли основной актив любой организации, поэтому профессионалы, ответственные за найм, напрямую влияют на достижение стратегических целей. Вследствие чего они должны быть обеспечены всеми необходимыми инструментами в поиске, а главное, получать от бизнеса всю необходимую поддержку.
В дополнение, бизнес всегда может получать самые актуальные данные о рыночных условиях найма посредством систематизации и сбора ключевой информации в процессе подбора: конкурентная организационная структура, социальный пакет, совокупный доход, KPI и другие инструменты повышения мотивации. Такая информация затем используется в политике удержания персонала, оценке собственных условий найма (насколько они соответствуют рынку), а также помогает планировать расходы на персонал при расширении, бюджетировать индексацию.
Дальше важнее,
Лариса Катунина