Почему невозможно совершать прорывы, достигать кратного роста бизнес-показателей, внедряя изменения непосредственно в операционную деятельность? Для чего нужно портфельное управление и стратегический портфель?
Давайте разберемся с тем, что такое стратегический портфель инициатив CHANGE.
На стратегических сессиях формируются стратегические приоритеты и далее стратегические инициативы.
Далее возникает вопрос: как их реализовывать?
- В классическом операционном управлении, RUN сгенерированный бизнес-план ставится в операционную деятельность, меняются KPI, финансовая мотивация, все это распределяется по функциональным колодцам. Руководители функций берут задачи в исполнение, спускают KPI вниз, в исполнительное делопроизводство.
Но таким образом прорывы не осуществить – вы получите 30-40% прироста по классическим стратегиям развития бизнеса.
- Если же говорить об исполнении опережающей стратегии экспоненциального роста, то здесь используется портфельное управление в рамках операционного цикла CHANGE, предназначенного для управления изменениями.
Бюджет на него предназначен для реализации инициатив отдельных типов.
То есть в RUN бюджет тратится на сотрудников, штатное расписание, FTE, операционные проекты. А в CHANGE деньги расходуются на HI-PO сотрудников, инициативы, успешность которых отслеживается измеримой метрикой, зависящей от того, к какому портфелю эта инициатива относится.
Стратегический портфель - это Excel-таблица, например, с 20 строчками, где каждая строчка – инициатива, направленная на выполнение заданного стратегического приоритета (метрики).
Пример
Банк ставит задачу: в POS-кредитовании должно быть 60% клиентов онлайн, 40% офлайн.
- В RUN, классическом цикле исполнения стратегии, вы поставили бы задачу перед операционной деятельностью и в конце года проверили, выполнена/не выполнена задача.
- В CHANGE достижение приоритета управляется через портфель.
Стратегический портфель
- В операционной деятельности предполагается, что нужно делать все что угодно, и смотреть помесячно, выполняется или не выполняется метрика.
- В портфельном управлении руками топ-менеджеров, мидл-менеджеров, сотрудников, розничной функции, продавцов, консультантов происходит наполнение портфеля инициативами, которые кратно перекрывают ожидаемый эффект - чтобы привлечь 200 тысяч клиентов, нужно сгенерировать инициатив на полтора миллиона клиентов, потому что не все инициативы выполнят метрику.
Далее происходит приоритизация - какие-то инициативы поднимаются вверх, какие-то вниз. На приоритизированные инициативы люди, которые будут их выполнять.
В операционке же на этом все заканчивается – у людей есть операционные задачи, которые имеют априори более высокий приоритет, чем CHANGE.
В стратегическом портфеле содержатся инициативы, которые продвигают стратегию, некоторую метрику. То есть это все инициативы, которые суммарно дают обещание выполнения этой метрики, и согласно закона Парето часть из них дает прибыль, даже если часть «прогорает», каждая из инициатив имеет конкретного ответственного человека, выполняющего стратегию.
Главное - не помещать эти инициативы в «операционку».
Если вы внедряете продуктовый подход, ставите цели по кратному росту конкретных бизнес-показателей, разрабатываете стратегию экспоненциального роста, мы с удовольствием вам поможем.
Мы желаем вам успеха в решении задач вашего бизнеса и будем рады видеть вас на наших программах: заходите на сайт, оставляйте заявку. Мы всегда на связи: info@neuromap.tech