Для начала разберём само понятие.
Процессное управление (BPM - Business Process Management) – это концепция менеджмента, которая рассматривает деятельность любого предприятия как совокупность бизнес-процессов.
1. В процессном управлении в отличие от функционального, власть принадлежит процессу, мы не ищем «кто виноват», мы разбираем на каком этапе произошёл сбой и исправляем процесс.
2. В процессном подходе, в отличие от функциональной системы управления, полномочия и последнее слово не за начальником отдела, а за владельцем процесса (им может быть кто угодно, как договоримся). Это тот, кто отвечает за весь процесс целиком, а не за выполнение конкретной функции.
3. В процессном подходе появляется иерархия по горизонтали, т.к. есть сквозные процессы, в которых участвуют разные подразделения, это позволяет держать фокус на конечном потребителе и совершенствовать процесс под цели бизнеса.
Итак, чтобы разложить весь бизнес на процессы, определить входы/выходы каждого процесса, назначить владельцев, сделать матрицы по ролям, создать рабочие инструкции, распределив зоны ответственности и функции, нужны компетенции в этом вопросе и признание что это сложный процесс.
Крупные компании создают отделы по описанию процессов (написанию нотаций), созданию регламентов. Малый бизнес, объединяет усилия топов, при необходимости берёт внешнего эксперта и описывают самостоятельно.
Когда пора заниматься внедрением процессного управления?
1. Когда компания прожила своё младенчество, в среднем это минимум 2-3 года от запуска, гипотезы на практике обкатаны, есть понимание что делать, как делать, пора фиксировать договорённости, чтобы каждый раз не возвращаться к устному разбору ситуаций.
2. Когда всё чаще и чаще возникают конфликты между отделами, подразделениями. Люди не могут договориться по горизонтали, т.к. власть в компании распределена по вертикали и нет ясных границ, кто, что должен делать в нюансах процесса (начальникам вникать некогда, исполнители каждый считает, что «это не его»).
3. Когда встал вопрос о росте эффективности деятельности или оптимизации затрат. Ясные процессы, показывают, как формируется цепочка ценности для клиента, как формируется себестоимость продукции, товаров, услуг. От каких звеньев стоит отказаться, т.к. они формируют цену, но не участвуют в создании полезности для конечного потребителя.
Главное в момент перехода на процессное управление поставить конкретную цель, чтобы ясные роли и процессы дали экономический эффект для компании. Например, увеличили скорость доставки товара, повысили качество обслуживания клиента, снизили себестоимость, подняли долю продаж на рынке и т.д.
Культура регламентов и правил – это очередной виток развития в жизни компании, главное не скатиться в теневую сторону – в бюрократизацию и тогда рост вам гарантирован.
Если остались вопросы, с удовольствием отвечу.
Проводила диагностики в разных компаниях на предмет оценки качества написанных регламентов и созданной системы, могу сказать, что многое определяется осознанностью и интересами сторон. Пока все помнят ради чего они пишут регламент, он работает, как только «забыли», одни с утра до ночи нотации пишут, другие в ручном режиме свои правила внедряют. И опять случается рассинхрон, несогласованность, потери.
Вывод:
- относитесь к стандартизации (написанию регламентов), как к внедрению новой системы управления, значит должен быть ответственный за этот процесс и прописан порядок;
- ответственность за инициативу внесение изменений передайте отделам и их руководителям, а не тем кто пишет регламенты;
- установите контроль за актуализацией регламентов, т.е. регулярная сверка, написанных инструкций с фактическими действиями.
