В 2013 году наша суперкомьютерная компания попала под санкции Госдепа США — тогда в России это ещё не было модным трендом, и сотрудникам было ещё чем «хвастаться» перед коллегами и конкурентами — это сейчас тема так популярна, что фактом нахождения в «Чёрном списке» никого не удивить, а про санкции говорят из каждого утюга и самовара.
Тогда же перед нами выросла абсолютно новая, неизведанная реальность, что с ней делать и как в ней получится не то что развиваться — существовать — ещё никто не знал. Весь мир, а также рынок в России тогда получили сигнал — с ними работать НЕЛЬЗЯ, они из касты «неприкасаемых», дотронетесь до них — сами перейдёте в ту же касту. И вы знаете, тогда в России все подчинились треованиям из США, никому и в голову не пришло попробовать защитить российский бизнес, ведь миром правит капитализм с зелёными резаными бумажками в кармане… Изначально ситуация была настолько безвыходной, с точки зрения рынка, что мы, ИТ-компания:
не имели право купить российское кукурузное масло, потому что оно было сделано в России из кукурузы, выращенной на российских полях, но с удобрениями, сделанными в нашей стране на основе американских технологий.
Что это значило? Никто не мог ничего у нас купить, не боясь попасть под такие же санкции. Ни о каких продажах и речи не могло быть, услуги по инсталляции, запуску и технической поддержке тоже были в пролёте. Партнёры не могли ничего нам продать, не рискуя улететь в бан от Госдепа США. И это всё в отрасли, в которой тогда всё приходило из-за рубежа и не было почти ничего российского (т.е. у вас и так мало шансов выиграть тендеры, потому что, скажу честно, лидировать в вычтехе сложно, а цены снижать можно только при действительно крупных объёмах, так ещё и чёрную метку на руки выдали).
До сих пор в вычислительной технике для перелома ситуации Россию впереди ждут ещё годы или десятки лет работы, вливания инвестиций и развития кадров — а США считают каждый винтик в этом мире вычтеха своим, ведь он наверняка сделан либо с американским капиталом, либо с их технологиями, либо на их станках, а там уже легко рассчитать нужные вам двадцать пять процентов (ценз попадания товара в американский), по деньгам, штукам или как будет удобнее.
Политика и бизнес за пределами компании
Как такое получилось, почему компания тогда попала под санкции? Технически в OFAC (Office of Foreign Assets Control, Управление по Контрою за иностранными активами, оу, ф…к) решили, что они нашли связку кого-то из покупателей с запрещёнными в США органами из РФ. Внутри же компании ходила такая зарисовка:
Среди экспортных Заказчиков был научный центр в Германии, и это очень не понравилось коллегам в Штатах. К. Райс набрала А. Меркель, и потребовала «прекратить покупать ИТ решения у этих русских медведей, ибо, вообще-то, в США есть свои прекрасные передовые компании». На что Меркель — а в те годы она могла себе такое позволить — ответила что-то в духе «Я сильная и независимая… с кем хочу, с тем и дружу». Ну, ок — тогда мы их под санкции определим, вот и посмотрим, кто тут сильный и независимый. Ничего личного или политического — только бизнес.
На самом деле, никто не знает, звонила ли Райс, она тогда уже не была госсекретарём США. Этот пост тогда занимала Х. Клинтон, и есть мнение, что Хиллари помягче Кандолизы была. Но влияние Ангелы на немецкую политику переоценить сложно, а в женских разборках она явно хотела выйти победителем, ведь…
Райс является одной из влиятельнейших женщин-политиков за всю историю США. Дважды — в 2004 и 2005 годах журнал Форбс присуждал Райс первое место среди ста самых влиятельных женщин в мире. В 2006 году Райс заняла второе место в этом списке, вслед за канцлером Германии Ангелой Меркель. Райс — четвёртый человек в очереди наследования президентской власти, эта позиция была самой высокой когда либо достигнутой женщиной в США…
Результат не заставил себя долго ждать, производственная цепочка сломалась, зарубежные покупатели были вынуждены останавливать общение, прекращать действующие контракты, новые не могли быть заключены. Поставщики находились в той же ситуации. Как выяснили, чтобы попасть в «чёрный список», достаточно заявления одного из ведомств, а чтобы из него выйти — надо подать апелляцию и сто процентов участников комиссии (из всех органов в США) должны будут проголосовать «за». С момента подачи апелляции нам было запрещено выполнять действия, прямо или косвенно нацеленные на попытку получения информации об американских технологиях. Т.е. я, если утрировать, не мог позвонить с рабочего номера в официальный сервис-центр Шевроле, чтобы узнать что-либо про подробности конструкции купоенного мною авто.
Компания начала первым делом разбираться, что за зверь такой OFAC, с чем его едят, можно ли выйти из-под санкций, и если можно — то как?
Тяжёлое решение
В итоге, денежный поток остановлен, а владелец компании понял, что раньше чем через полгода ничего не разрешится. Руководство компании вынуждено было принимать сложные и кардинальные решения — расставаться с половиной персонала, быстро, мгновенно. Снижать размеры офисов в аренде, убирать любые расходы, кроме критически важных. Стоит добавить, что такая санация также обязательна для финансовой поддержки компании извне.
Задолженности перед партнёрами росли на глазах — я как-то хотел заказать себе такси, на что мне предложили позвонить в партнёрский таксопарк, с которым был заключён договор. Я звоню — в трубке гудки, потом они прерываются и мужской голос оператора приветствует меня. — Нужно такси? Без проблем, откуда, куда? Да, конечно, всё можем. А вы с какой компании? Что?…
Далее, на том конце провода оператор зависает, он словно вскипает, как чайник, пары достигают его рта и оттуда несётся в микрофон и по проводам до меня — Да идите вы знаете куда? Вы нам уже больше миллиона рублей должны — и на этом бросает трубку.
Но если дебиторка юрлицам может расти, то физикам — нет. Все оклады надо выплатить, а денег на зарплату катострафически не хватало. После колебаний, абстрактная половина персонала была определена как весьма конкретная половина в каждом департаменте и отделе. Половина финансистов, продавцов, закупщиков, внедренцев, производства, сервиса, управления персоналом — всех. С маленькими структурами возникали сложности, например, отдел управления персоналом — это пять человек, и делить их пополам неудобно — приходилось выбирать, вдоль или поперёк поделить третьего… пожертвовать или нет третьим.
У меня было полсотни разработчиков, половину из них тоже надо было сокращать, причём быстро — любое промедление уже играло только против компании, оставляя куда меньше возможностей выжить оставшимся. Опыт сокращения штата уже был — теперь предстоял трудный выбор определения, кого точно надо оставлять, а с кем придется расстаться. Когда вы приходите со стороны — не возникает этических коллизий при расставании, есть только бизнес задачи — и то, вы вынуждены погружаться в проблемы конкретного сотрудника, у каждого из которых своя жизненная ситуация.
А когда это ваш коллектив — то осложнений больше. Вы знаете каждого в глаза, его достижения и слабые стороны вы сами же и описывали, его личные качества записаны в тетрадочку, а увлечения зафиксированы на подкорке головного мозга. Вы понимаете готовность сотрудника отдавать больше сил работе — но всё это разбивается о реальности бизнеса.
Мы сразу выделили те проекты, которые не будут закрыты, финансирование по которым не будет остановлено, и те, по которым будут сложности из-за санкций. Оказалось, что… это не так однозначно, и есть только один проект, который точно не затронут санкции, но сотрудники на нём узкопрофильные, малоприменимые в других задачах, а значит — нет возможности переводить в него лучших из других проектов. Но стоит стратегическая цель — не потерять самых активных, опытных и готовых развиваться.
Финансовое перераспределение в других структурах позволяло ограничиваться не сокращением ФОТ в два раза в департаменте разработки, а сокращением штатной численности вдвое. Но, каких же взглядов со стороны других структур это стоило… Ведь каждый блок считает себя важным, самым важным, самым ценным для бизнеса… А всё лучше достаётся вот тем парням в углу…
На выход
Решение было принято не в пользу всех недавно нанятых, а также всех самых малоопытных коллег, и вот перед нами лежал список из 25 моих сотрудников, с каждым из которых надо было поговорить, предложить условия прощания с компанией, объяснить выгодность именно этого предложения для сотрудника. Скажу сразу — если сотрудник принимает решение, что он не согласен с предложением, и готов только на сокращение, то для всего коллектива это ни разу не положительный вариант — в офис начинает ходить обречённый. Он знает, что дни его жизни в офисе сочтены. Он не мотивирован помогать — не для чего это делать, а всем остальным вокруг «повезло» — они продолжат работать. Это очень демотивирующий фактор для всех, и особенно для такого сотрудника.
Страшную весть своим коллегам я нёс сам. Это ценный опыт, пройти через очередной виток увольнений, проверить себя на готовность смотреть в глаза, резать, не дрогнувшей рукой, по живому. Хотя, многие управленцы совершенно к такому не готовы и скорее любят прятаться в кустах за юбками HR.
Часть сотрудников сразу приняла предложение компании, здраво оценив получаемые выгоды. Проблемы для меня начались в предсказанной части команды с погружением в жизнь сотрудников, которых я уже хорошо знал. И я совершил, как минимум, две ошибки (это были ошибки для компании, для меня лично, да и для увольняемых коллег тодже).
Молодая девушка, лет двадцати пяти, худенькая, светловолосая, маленькая и хрупкая — она создавала ощущение детской беззащитности. Работала она тестировщиком, с невысокой зарплатой — потому что уровень её был пока что не выше «джуна» — и заранее понимала, что ей предложат выход из компании. Коллега сразу включила — нет, не плач — а дар красноречия, и очень детально объяснила свои планы и боли.
Оказалось, что у неё идёт на конечных стадиях согласование ипотеки — на пятьдесят лет вперёд, маленькая однушка на окраине Москвы, с платежами примерно в половину её очень небольшой зарплаты — зато, «Когда я стану бабушкой — у меня будет своя квартира в столице». Что ж, она была достаточно красноречива и убедительна, чтобы оставить её в офисе ещё на пару недель или даже месяц. Только вот за счёт кого?… Конечно, только убрав как можно быстрее кого-то ещё, кому увольнение не было столь критично.
В чём была ошибка? Не определить точную дату выхода и не подписать все документы сразу же, зафиксировав в них условия выхода. Возвращаться с этим вопросом через пару недель к человеку, успевшему сбегать к кадровому юристу, что пообещал с три короба, посулившему нагнуть компанию — сложно. Даже, если суммы невелики, морально пройти этот этап оказалось болезненнее, чем со всеми предыдущими коллегами.
Самой же фатальной ошибкой было повестись на уговоры и практически нытьё одного из коллег — Да я так нужен, да я смогу столько полезного сделать, да без меня вон в том параллельном проекте ребята не смогут — и я отправился к коллегам разбираться в его нужности.
Естественно, он меня опередил и уже всем рассказывал — как его, такого нужного и важного сисадмина, оставили в компании работать, что без него никак — и коллеги из параллельного проекта вполне ему поверили. Ответ их был — Ну да, нужен, пригодится (умолчав про себя — Ну раз оставляете в команде, мы его услугами тоже воспользуемся). Он нас и крутил ещё пару недель, пока, наконец, на подведении итогов мне прямо не указали, что я затянул с ним и упустил момент. Теперь уже коллега ходил абсолютно уверенный в том, что он остался работать. Он рассказывал это в каждом кабинете, всё более уверяясб в собственной значимости. И вот теперь уже процесс его увольнения стал действительно сложным — ведь он на все сто был уверен в супервостребованности навыков для компании дальше.
Совсем недавно я поймал себя на осознании последствий тех увольнений. Все инженеры-электронщики были готовы продолжать работу в компании, но кого-то надо было уволить. Но кого? Так и не выберешь, поэтому оставляли тех, кто работал в активных проектах. Если проект сворачивался — то вместе с ним сворачивался и инженер.
Но тут подоспела помощь — у компании была дочка, не попавшая под санкции, там требовался как раз один такой инженер. Туда его и переместили. Через несколько лет мы с ним в этой дочке снова встретились, но он увольнялся, оттуда, уже сам. В тот момент я не обратил на это внимание, был занят собственным онбордингом, однако, ещё лет через десять я снова с ним встретился…
Дело было так — коллега работал в сторонней компании, а там, куда я пришёл — подрабатывал. Халтурил, короче, в прямом и переносном смысле. Инженеру потребовалась в срочном порядке техника из офиса, а ехать ему до компании было далековато. Не проблема, я могу ему всё привезти.
Так вот, когда инженеру сказали, что именно я привезу ему нужный инструмент, того чуть инфаркт не хватил. Он замахал руками, аж побледнел, и наотрез отказался со мной встречаться. Почему? Ну потому что я ж его уволил, пусть и не в пустоту, а переводом в другой бизнес, но ведь уволил же. Этого хватило, чтобы возненавидеть меня на всю оставшуюся жизнь.
У вас часто случались ситуации, когда вы наотрез откажетесь пожать руку бывшему коллеге при встрече? Вы готовы пренебречь правилами делового этикета из-за собственной гордыни?
Или наоборот, вы готовы, увольняя других, остаться человеком? Всё сделать так, чтобы с вами в будущем здоровались за руку, а не отводили глаза, поднимали их к потолку или с ненавистью сжимали кулаки?
Через полгода, очень тяжелых полгода, компания тогда успешно прошла апелляцию и вышла из-под санкций OFAC США. Уже без зарубежных контрактов, с частично потерянным рынком в России, с сильно поредевшими рядами команды. В тот период живые позавидовали мёртвым оставшиеся завидовали уволенным, ведь ушедшим компания выплатила все долги, а сверх того накинула немного парашютов. Все, кто остался в штате, не видели потом зарплаты месяцами.
Но компания возродилась, активная, стремительно неслась она к следующей своей чёрной метке…
============
Больше историй из найма и увольнений здесь.
Подписывайтесь на канал - зарисовки выходят каждый день.
Ставьте лайк, если понравилось
#увольнения
#санкции
#госдеп
#чёрный список